De X Lean principes

X Lean principlesVraag je je af waarom X principes? Wel…

Lean zelf is in continue evolutie. En sinds Womack & Jones’ Lean Thinking, zijn ook de – door hen bedachte – principes geëvolueerd. Alhoewel Womack & Jones’ 5 principes vandaag de dag nog steeds heel populair en geldig zijn, zijn deze te beperkt geworden om de hedendaagse Lean filosofie nog volledig te weerspiegelen. Dus, kan je de “X” interpreteren als het meest gebruikte symbool voor een (mathematische) variabele – omdat het aantal principes blijft evolueren; maar ook als eX-tra, gegeven de uitbreiding van de principes in vergelijking met de 5 initiële.

De 5 principes van Womack & Jones

Laten we beginnen met een kijkje te nemen naar de 5 originele – chronologische – principes:

1. Waarde specificeren vanuit het standpunt van de klant

De fundamenten voor het toepassen van Lean, alsook continue verbetering, is de kennis van wat de klanten als waarde percipiëren, met betrekking tot het product of de dienst die jouw organisatie levert. Wees ervan bewust dat dit verschillend kan zijn, afhankelijk van de klantengroepen (marktsegmenten) alsook van de product (of dienst-) families. Inderdaad, wanneer je een groot assortiment hebt aan producten en/of diensten, kan je ze beter categoriseren in groepen – zogenaamde “families” -, van waaruit je verscheidene ‘value streams’ kan afleiden (zie volgende paragraaf). Hetzelfde geldt ook voor klanten en marktsegmenten – bv. B2C, B2B of elke andere segmentatie. Als je beter wil begrijpen hoe de waarde perceptie door klanten te identificeren, neem dan een kijkje naar de vorige blog over Kwaliteit, die beschrijft hoe je kwaliteitscriteria kan bepalen. Wanneer jouw klanten niet de eindgebruikers zijn – zoals bv. het geval met B2B klanten -, probeer dan ook te identificeren hoe de eindgebruikers of eindklanten – en andere mogelijke intermediaire ‘stroomafwaartse’ belanghebbenden – waarde percipiëren. Dit zal helpen om nog beter te begrijpen hoe je waarde kan leveren aan jouw directe klanten.

2. Waardestromen van de organisatie identificeren

stream

Een waardestroom of “value stream” bestaat uit een reeks activiteiten – en/of processen – die nodig zijn om te leveren wat de klanten bestellen. Hoewel enigszins vergelijkbaar met de zogenaamde “waardeketen”, is een waardestroom echter specifiek voor een product – of dienst – (familie). Een waardeketen slaat eerder op het niveau van de onderneming of de organisatie, en is dus generiek voor alle producten of diensten families die de organisatie levert. Zo kan een organisatie veel waardestromen hebben – afhankelijk van het aantal product- of dienstenfamilies -, terwijl het doorgaans één waardeketen heeft.

 3. Flow – Laat waarde stromen doorheen de organisatie

‘Flow’ betekent dat de waardestromen zodanig ingericht zijn dat de doorlooptijd van één enkel item – ongeacht of het een document, een product, een voorwerp of zelfs een persoon (bv. voor diensten) is – zo kort als mogelijk is. De doorlooptijd van het proces wordt m.a.w. zoveel mogelijk gereduceerd; dit leidt ook tot de verbanning van – vaak tijdrovende – activiteiten die eigenlijk geen waarde leveren; de zogenaamde “verspillingen” of “waste”.

4. Pull – verwerk alleen wat door klanten wordt ‘getrokken’

‘Pull’ betekent dat de klantvraag – bv. verkooporders – de waarde ‘trekt’ uit de vorige stap of activiteit in het proces. Dit betekent impliciet dat de voorraden worden gereduceerd waar mogelijk. Zoals we later zullen zien, is Kanban een goede illustratie van dit principe: voer een activiteit enkel uit op stroomafwaarts verzoek; met als ultieme ‘trigger’ het verzoek van de externe klant of het verkooporder.

5. Streef naar perfectieTripod

Perfectie in Lean gaat om meer dan enkel de perfectie van de proces output – dus het eindproduct of dienst -, of de levering ervan. Het gaat nl. ook – en zelfs essentieel – over het leveren van wat de klant wil, op het gewenste moment, en dit aan de beste prijs. Eenvoudigweg voorgesteld door de drievoet  Kwaliteit – Kost – Levering. Dit 5de principe leidt tot proces perfectie, dus ook de continue identificatie en verwijdering van “verspillingen”, om zo de optimale combinatie van Kwaliteit, Kost en Levering van de uiteindelijke output te bereiken. 

De eXtra principes

Hoewel bovengenoemde 5 principes – die reeds dateren van 1996 – vandaag nog geldig zijn, voldoen ze niet langer. Management disciplines evolueren doorheen de tijd. Lean was – althans initieel – het verwesterde resultaat uit het modelleren van het Toyota Productie Systeem. Modelleren leidt echter meestal tot een abstractie van – soms belangrijke – details en van de context. En dat is niet anders voor Lean. Daarom volgt hier een opsomming van een aantal andere eXtra, complementaire, principes die de actuele Lean filosofie weergeven:

Respect voor alle belanghebbenden

Bij het overlopen van de 5 bovenstaande principes, heb je wellicht opgemerkt dat de belangrijkste focus ligt op de klanten en op de aandeelhouders (eigenaars): waarde voor de klanten en voor de onderneming. Hoewel deze ongetwijfeld belangrijk zijn, mag een organisatie echter nooit andere belanghebbenden (stakeholders) negeren, onder andere:

  • Werknemers: zelfs een sterk geautomatiseerd proces hangt nog steeds af van mensen die het ofwel beheren, of – op z’n minst gedeeltelijk – uitvoeren. De proces performantie zal zeker ook – zelfs voornamelijk – afhangen van de inzet en motivatie van het personeel. De persoonlijke ontwikkeling en groei van werknemers is de sleutel in het bestrijden van Leans achtste type van verspilling, zijnde ‘onbenut menselijk potentieel’ of de verspilling van menselijke vaardigheden.
  • Respect Maatschappij in een ruime context, inclusief het milieu – in welk alle belanghebbenden leven. Ondanks klanten niet de hoogste prioriteit geven aan sociale- en milieu aspecten bij de keuze van een product of dienst, geven ze er op z’n minst indirect om. Inderdaad, voor een vergelijkbare prijs en kwaliteit, zullen ze doorgaans een meer sociaal en milieuvriendelijk product of dienst verkiezen. Dit verklaart ook de belangrijke groei van CSR (Corporate Social Responsibility) of MVO (Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen); en dit brengt ons tevens bij het volgende onderwerp (principe):

Link met Missie & Strategie

Zoals reeds toegelicht in voorgaande blogs, zullen werknemers het meest gemotiveerd zijn om maximale resultaten te behalen wanneer ze duidelijk hun eigen bijdrage tot het hogere doel kennen en begrijpen: de waarde van het product of de dienst voor klanten, maar ook voor de maatschappij in het algemeen. Daarom is de link tot de missie en strategie van de organisatie – en hoe iedereens performantie deze helpt te realiseren – te beschouwen als een belangrijk principe.

Continue verbetering van alle bedrijfsprocessen

Dit principe, dat ook al werd genoemd in vorige blogs, benadrukt dat continue (proces) verbetering niet mag beperkt worden tot de primaire processen of de “waardestroom”, maar moet worden toegepast op elke activiteit binnen de organisatie. Inclusief schoonmaakdiensten bijvoorbeeld, die bijdragen tot een hoger niveau van welbehagen van werknemers. Zo zou iedereen – dus op alle organisatieniveaus – wat tijd moeten kunnen besteden aan reflectie over hun dagelijkse activiteiten, om zodoende na te gaan hoe ze hun eigen operationele activiteiten kunnen verbeteren.

Capaciteitsbenutting boven kostenbesparing

Capacity utilisation

Om te vermijden dat Lean wordt toegepast als een pure (kosten)besparing methode, moet men focussen op hoe men gebruik kan maken van de vrijgekomen middelen (bv. ten gevolge van het verwijderen van verspillingen, en andere verbeteringen), opdat de waarde verder zou stijgen en om nog hogere optimalisatieniveaus van capaciteitsbenutting te bereiken. Dus in plaats van mensen te ontslaan op basis van operationele rationalisatie, kan je beter uitzoeken hoe deze vrijgekomen resources kunnen bijdragen tot nog waardevoller werk.

Pull overal – niet enkel voor primaire processen

Het ‘pull’ principe mag niet beperkt worden tot de voornaamste waardestroom of primaire processen. Pull moet ook worden toegepast op de ondersteunende activiteiten. Laat bijvoorbeeld mensen zelf bepalen welke training de grootste impact zal hebben op hun persoonlijke groei en op hun performantie. Dring niet (altijd) beslissingen op van bovenaf, voornamelijk omdat deze personen die de dagelijkse taken uitvoeren vaak het best weten hoe ze hun eigen productiviteit kunnen verbeteren.

Systemische perfectie

Te eng gefocuste optimalisaties – zoals Kaizen blitz evenementen – kunnen snel leiden tot sub-optimalisaties; wat niet resulteert in een algemene verbetering, maar eerder leidt tot een lokale verbetering, dus ‘een verschuiving van de verspillingen’ in plaats van deze écht te verwijderen. Daarom het belang van een systemische aanpak, rekening houdende met het geheel; zelfs niet ‘enkel’ de gehele organisatie, maar ook de hele bevoorradingsketen, dus inclusief leveranciers en klanten, op verschillende niveaus. Voor goederen en fysieke producten, betekent dit de keten vanaf grondstof tot en met eindproduct. Dit brengt ons bij het volgende principe:

Kyoryoku Kai of Leveranciers associatieKyoryoku Kai

Hoewel co-creatie nogal nieuw kan klinken, moedigden Japanse bedrijven – zoals o.a. Toyota – de associatie tussen hun belangrijkste leveranciers reeds aan in de jaren ’30 van vorige eeuw. Op deze manier, bespreken leveranciers hoe ze gezamenlijke inspanningen kunnen verbeteren en efficiëntere methodes van samenwerking kunnen ontwikkelen, in het belang van het gehele ecosysteem. Dit betekent dat leveranciers reeds betrokken zijn vanaf het allereerste begin van het ontwerp van het product – of dienst – van de klant, terwijl ze uitgenodigd worden om elke wederzijdse verbetering voor hun ‘collega leveranciers’ in aanmerking te nemen.

Leiderschap in veel vormen

Een Lean cultuur vraagt om een zeer effectief leiderschap. In het bijzonder :

Een inspirerende visie

namelijk werknemers stimuleren op alle niveaus om ze zelf te laten uitzoeken hoe ze hun werk kunnen verbeteren, afgestemd met de visie op continue verbetering, alsook met de ‘zakelijke’ missie, visie & strategie. Dus het bevorderen van een gevoel van initiatief, of zelfs de invoering van het concept van ‘zelfsturende teams’.

Duidelijke en effectieve communicatie

Niet enkel goede communicatie tussen teams, maar bi-directionele communicatie tussen managers en hun teams is belangrijk: managers die luisteren en optreden als facilitator, eerder dan dat ze louter een ‘command & control’ managementstijl toepassen.

Leiden door het goede voorbeeld (‘leading by example’)

Het management moet het voorbeeld tonen, zijnde bescheiden doch zeer effectief en efficiënt blijven; managers moeten ook hun fouten durven toegeven, wat leidt tot het bevorderen van de … (volgende deel)

‘No blame’ cultuur

Door fouten nooit te verwijten, maar eerder door werknemers te stimuleren om zelf te reflecteren over wat er verkeerd ging – en hoe deze fouten kunnen vermeden worden in de toekomst -, zullen de werknemers worden gemotiveerd om Poka Yoke toe te passen. Dus om zelf foutloze werkmethodes uit te zoeken; om zodoende te voorkomen dat dezelfde fouten zich kunnen herhalen in de toekomst. Een van de meest effectieve manieren van continue verbetering.

‘Uitspitten’ van problemen & oorzaken

problems are treasure

Een andere manier die leidt tot continue verbetering, is om werknemers te leren problemen te beschouwen als opportuniteiten – voor verbetering. Inderdaad, het personeel moet begrijpen dat iemand enkel in staat is om een probleem grondig aan te pakken wanneer hij/zij er de hoofdoorzaak van kent. Het ‘uitspitten’ van problemen en hun oorzaken zou een basisreflex moeten worden van iedereen binnen de organisatie. En dit gedrag moet natuurlijk worden aangeleerd en aangemoedigd door het management.

Graag verneem ik wat jouw ervaring is met (een van) deze Lean principes. Deel even die ervaring via het vak “Reacties” hieronder en ontvang gratis een inspirerend en waardevol e-book over Proces Leiderschap (> 150 pagina’s).

P.S.: Deel deze informatie met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers of Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!

  • Leon

    Heel erg verhelderend en toch ook herkenbaar, maar al te vaak zie je dat hedendaagse managers zich op stellen als dictators, als of de tijd heeft stil gestaan. ik ben persoonlijk van oordeel dat een goede samenwerking tussen uitvoerend – en beleidspersoneel de sleutel is tot de beste resultaten, door je als manager kwetsbaar durft op te stellen zonder dat je zwak voor de dag komt, ben je beter benaderbaar voor het team dat je aanstuurt en dit heeft tot gevolg dat er spontane spar momenten onstaan, dit komt uiteraard het team ten goede met als gevolg “Together Everybody Achieves More”

    Leon.

    • https://www.effic.be Jean Vercruysse

      Je slaat de nagel op de kop, Leon. Er zijn inderdaad nog (te) veel managers die door hun (te) grote ego denken dat ze het beter weten. Dit, terwijl operationele mensen op hun niveau het best geplaatst zijn om te weten hoe ze de activiteiten – en dus processen – kunnen verbeteren. En dat is inderdaad niet compatibel met Lean’s continue verbetering, waarbij je als manager ten dienste staat en – idealiter op Socratische wijze – de team(s) uitdaagt om de verbeteringen zelf te laten aanbrengen; en wanneer mogelijk ook die verbeteringen door diezelfde mensen laat implementeren. Dan pas heb je een vlekkeloze verandering, zonder weerstand. Dank voor jouw heel terechte en gewaardeerde opmerking.