Waardestromen en bedrijfsprocessen identificeren

Voortbouwend op de Lean principes, en nu je goede inzichten hebt in hoe de klantwaarde te bepalen, kunnen we inzoomen op het tweede basisprincipe van Lean; namelijk, hoe waardestromen en bedrijfsprocessen identificeren.

Value Stream Map

Gebaseerd op mijn ervaring, is wat ‘waardestroom’ wordt genoemd in Lean het equivalent van een ‘waardeketen’ of van high-level bedrijfsprocessen voor de BPM-wereld. Deze blog is dus niet alleen voor organisaties die Lean overwegen, maar ook voor zij die van plan zijn om BPM toe te passen. Zoals je inmiddels weet, heeft Lean zijn roots in Manufacturing (meer specifiek van het Toyota Productie Systeem). Lean – met of zonder Six Sigma – wordt tegenwoordig echter ook vaak gebruikt in vele dienstenorganisaties, ook non-for-profit en overheidsorganisaties. Hoewel dienstenorganisaties doorgaans eerder een BPM-aanpak hanteren, is het hoofddoel van beide management disciplines – zijnde Lean en BPM – hetzelfde: continue (proces)verbetering om operational excellence na te streven.

Het belang van value stream maps of procesdiagrammen

Houd jij ervan om in een dichte mist te rijden? Ik veronderstel van niet … Het beheer van operationele activiteiten zonder transparantie of duidelijkheid, dus zonder inzicht in hoe deze activiteiten met elkaar verbonden zijn, is nochtans daarmee vergelijkbaar. De blog 9 redenen om bedrijfsprocessen te modelleren legt gedetailleerd uit waarom procesdiagrammen zo belangrijk zijn; deze redenen zijn vanzelfsprekend ook geldig voor waardestromen. Vergeet echter niet dat het in kaart brengen en analyseren van processen op zich ‘verspilling’ (dus waardeloos) kan zijn als zij geen enkele verbetering tot doel hebben; inderdaad, zorg ervoor dat je niet in de analysis paralysis” val trapt. Procesdiagrammen zijn dus geen decoratie objecten, maar dienen doelen te ondersteunen. En de manier waarop je iets in kaart brengt, bv. welke karakteristieken je in procesmodellen gebruikt, hangt natuurlijk af van de doelen waarvoor je die inzet. Deze blog focust op de identificatie van de belangrijkste waardestromen en bedrijfsprocessen van een organisatie, dus op een hoog (eerder abstract) niveau; de “big picture” zeg maar. Dus nog geen details zoals de vele karakteristieken die een Value Stream Map of een procesdiagram kunnen gebruikt worden. Dit is voor een volgende blog…

Productie versus diensten organisaties

Laat ons eerst een kijkje nemen naar de belangrijkste verschillen tussen producten en diensten, aangezien de natuur van de finale output – hetzij een product, hetzij een dienst – een belangrijke impact heeft op hoe de waardestroom eruitziet en op hoe deze gerelateerd Manufacturing is met de andere stromen. Een van de belangrijkste verschillen tussen producten en diensten is de ontastbaarheid: een product kan je aanraken en voelen; terwijl je dit met een dienst niet kan. Dat maakt het voor de consument moeilijker om een duidelijk beeld te krijgen van wat hij kan verwachten; het is bij een dienst dan ook moeilijker om de kwaliteit te beoordelen en om een hoge mate van reproduceerbaarheid en standaardisatie te verzekeren. In het bijzonder wanneer de consument van de dienst ook deel is van – of deelneemt aan de uitvoering van – deze dienst; wat zeer vaak het geval is. Het feit dat een dienst niet kan worden opgeslagen (aangezien het tegelijkertijd geleverd en verbruikt wordt), maakt dat diensten zelfs meer gevoelig zijn voor fluctuaties in de vraag. Inderdaad, opslag kan bij goederen de kloof tussen vraag en productiecapaciteit helpen dichten, maar niet – of moeilijker – bij diensten.

Waardestromen in productieomgevingen

Productieomgevingen hebben het voordeel dat stromen erg zichtbaar en tastbaar zijn, aangezien deze stromen fysiek zijn. Identificatie van waardestromen start dan meestal met het onderscheiden van productfamilies, de zogenaamde productfamilie analyse. Deze bestaat uit het categoriseren van het volledige productassortiment in groepen die min of meer op gelijkaardige wijze worden vervaardigd. Inderdaad, producten van eenzelfde familie delen meestal een significant deel van een waardestroom. Laten we een voorbeeld nemen: Honda produceert auto’s, motorfietsen, grasmaaiers, enz. Dit zijn typische productfamilies. Terwijl auto’s zoals de Accord of de Civic op dezelfde assemblagelijn kunnen geproduceerd worden, is het onwaarschijnlijk dat deze auto’s zouden geproduceerd worden op dezelfde assemblagelijn als Honda’s motorfietsen, laat staan op dezelfde assemblagelijn als grasmaaiers. Maar het verschil is niet altijd zo opvallend als het onderscheid tussen auto’s en grasmaaiers. Dat is waarom de volgende praktische methode – genaamd productfamilie matrix – erg effectief is om productfamilies te identificeren, en vanaf daar, de waardestromen te bepalen. Plaats de producten in één tabel dimensie – bv. verticaal – en de belangrijkste processtappen in de andere dimensie – zodus horizontaal. 

Product family matrix

Op deze manier wordt het duidelijk welke producten tot eenzelfde familie behoren, gebaseerd op de productiestappen die ze moeten ondergaan. In het voorbeeld, zien we dat producten A, D en F tot eenzelfde productfamilie behoren (ze delen dezelfde productiestappen), terwijl B, C en H tot een andere behoren, en E en G tot een derde productfamilie behoren. In meer ingewikkelde omgevingen, waar veel producten vervaardigd worden, kan het onderscheiden van families enkel op basis van dergelijke operationele stappen onvoldoende zijn; dan moet je wellicht het productassortiment verder onderverdelen in subfamilies. Zo kan je bv. de producten A, D en F verder onderscheiden volgens de andere karakteristieken; zoals de uitvoeringstijd van de respectievelijke stappen, of de totale doorlooptijd van het hele proces, of nog andere karakteristieken.

Bedrijfsprocessen in dienstenomgevingen

Merk op dat dienstenomgevingen niet enkel aanwezig zijn in dienstenbedrijven, non-for-profit, of overheidsorganisaties. Maar ook in productieondernemingen; denk bijvoorbeeld aan inkoop, financiële en boekhoudkundige processen, HR activiteiten, enz. DematerialisationInderdaad, zelfs in een productiebedrijf leveren deze types van processen geen product als zodanig. Dat is waarom deze vaak “ondersteunende processen” worden genoemd, in tegenstelling tot de processen die wel een product behandelen of leveren, die “primaire processen” genoemd worden. In een zuivere dienstenorganisatie brengen zelfs de primaire processen geen tastbaar product voort. Zeker in ons digitaal tijdperk, waar een belangrijke “dematerialisatie” heeft plaatsgevonden; en verder zal toenemen. Denk maar aan hoe vaak je nog cash geld haalt aan een (bemand) bankloket deze dagen; en aan hoe dit zal evolueren met het stijgende gebruik van betalingen via smartphone. Zelfs ATMs zouden werkloos kunnen worden in de toekomst… Maar hoe begin je met het in kaart brengen van bedrijfsprocessen in een omgeving waar deze allesbehalve zichtbaar zijn? Met andere woorden, hoe maak je bedrijfsprocessen zichtbaar?

Hoe identificeer je onzichtbare bedrijfsprocessen

Hoewel onderstaande aanpakken niet de enige zijn om de “big picture” – de waardeketen – in kaart te brengen, hebben ze in de praktijk bewezen succesvol te zijn.

Organisationele context analyse

Het analyseren van de context – zowel extern als intern – helpt om de high-level bedrijfsprocessen te identificeren.

Externe context

Breng de context van de organisatie in kaart door een antwoord te zoeken op volgende vragen:

  • Wie zijn de consumenten en wat zijn hun behoeften? Als deze nog niet geïdentificeerd zijn, bekijk dan de vorige blog over klantwaarde.
  • Hoe zijn klantverwachtingen en kwaliteitseisen aan het evolueren (wat zijn de waarneembare trends)?
  • Welke zijn de andere externe stakeholders (bv. leveranciers, publieke autoriteiten,…)?
  • Welke zijn
    • de missie (bestaansreden) van de organisatie?
    • de visie, bv. hoe zou de organisatie er moeten uitzien over een aantal – zeg maar 5 – jaren?
    • de belangrijkste doelstellingen die de organisatie nastreeft?
    • de strategie om deze doelstellingen en visie te bereiken, en de missie te vervullen?
  • Welke waren de belangrijkste veranderingen in de organisatorische context, de laatste jaren?
  • Hoe ging de organisatie om met deze veranderingen?
  • Commerciële ondernemingen zouden ook het 5 krachtenmodel van Porter moeten toepassen en (potentiële) nieuwe toetreders, substituten, de kracht van leveranciers en klanten identificeren om te zien hoe deze zullen evolueren in de toekomst. Inderdaad, deze krachten zeggen waarschijnlijk veel over (de natuur van) jouw bedrijfsprocessen en hun evolutie.
Interne contextOrganogram

Beschouw de organigram en zoek uit

  • Wat de belangrijkste functionele afdelingen zijn
  • Hoe deze afdelingen hun verantwoordelijkheden nemen en welke hoofdactiviteiten hierachter zitten
  • Welke de kerncompetenties van de organisatie zijn

Neem ook een kijk naar

  • de belangrijkste technologieën die worden gebruikt in de organisatie  
  • de IT-functionele domeinen die je kan identificeren
  • bestaande bedrijfsregels (business rules) en procedures

Maak een lijst van – en groepeer – alle bestaande activiteiten

Een meer “bottom-up” aanpak is om aan het personeel te vragen al hun reguliere activiteiten op te lijsten, en ze dan (chrono)logisch te groeperen, volgens hun afhankelijkheden. De logische groepen kunnen dan beschouwd worden als potentiële bedrijfsprocessen.

Product-markt-combinatie (PMC) om procesvarianten te identificeren

Niettegenstaande dit begrip vaker wordt gebruikt in marketing en bedrijfsstrategie (waar het ook gekend is als ‘Ansoff matrix‘), is de PMC ook best bruikbaar voor de identificatie van bedrijfsprocessen; meer bepaald om procesvarianten te identificeren. Neem bijvoorbeeld een nutsvoorzieningsbedrijf, dat zoals elektriciteit en gas levert aan meerdere markten: huishoudelijke klanten, “SoHo” (Small Office / Home Office) bedrijven en grote industriële klanten.

Product-market combination matrix

Op een zeer hoog niveau, lijken de processen dezelfde – of hebben althans dezelfde naam -, maar ze verschillen meestal behoorlijk. Denk aan de verkoop- en marketing processen die erg verschillend zijn voor de huishoudelijke markt dan voor de industriële klanten. Maar ook alle “time series” processen – van (consumptie)voorspelling, over meting, tot facturatie – zijn enorm verschillend voor deze 3 marktsegmenten. En ook tussen de producten onderling kunnen procesvarianten sterk verschillen. Zo kan gas bijvoorbeeld opgeslagen worden, wat niet het geval is voor elektriciteit. Het gebruik van deze “product-markt-combinatie” kan zelfs worden toegepast in een afgeleide vorm voor non-for-profit organisaties. In de volgende blog, zal ik concreet illustreren hoe vele processen en procesvarianten in een vrij complexe omgeving werden geïdentificeerd, op basis van wat  Lind and Goldkuhl een “Business process division matrix” noemen, wat ongeveer gelijk is aan de product-markt-combinatie matrix.

En jij? Heb jij reeds waardestromen of bedrijfsprocessen “vanaf een blanco blad” geïdentificeerd in het verleden? Hoe heb jij dit voor elkaar gekregen? Deel jouw ervaring via onderstaand vak “Reacties” en ontvang een gratis e-book over value stream mapping (meer dan 140 pagina’s).

P.S.: Deel deze informatie met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers of Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!