Van Strategie naar Procesindicatoren

Dashboard + Process Metric

Zoals je waarschijnlijk weet, werd BPR  (Business Process Re-engineering) eerder gekenmerkt als een “eenmalige” verandering. Terwijl BPM (Business Process Management) een continue procesverbeteringsfilosofie inhoudt, gelijkaardig aan Lean / Six Sigma.

Een continue verbetering houdt echter ook metingen in; inderdaad, hoe kan je verbeteren zonder de vooruitgang te meten? Vandaar het belang van process metrics of process performance indicatoren (PPI); één van de 14 kenmerken van de Proces Organisatie. Maar hoe definieer je geschikte proces indicatoren? Deze blog illustreert specifiek hoe metrics kunnen worden afgeleid uit de bedrijfsstrategie en verwachtingen – of vereisten – van klanten; dus van strategie naar procesindicatoren. Dit, aan de hand van een eenvoudig en concreet voorbeeld.

Van strategische doelstellingen …

Zoals reeds vermeld in de blog van 5 februari 2015, horen procesdoelstellingen te worden afgeleid van organisatorische of strategische doelstellingen. Deze strategische doelstellingen hangen natuurlijk af van de strategie van de organisatie en de marktsegmenten – of klantenprofielen – naar welke de organisatie streeft.

Laten we Tesla Motors nemen als voorbeeld, waarvan de klanten milieubewuste bestuurders zijn, die ook bereid zijn om een meerprijs te betalen voor kwalitatieve elektrische voertuigen. Enkele klantenverwachtingen voor deze markt zijn:

  • kwaliteitscriteria voor elke kwaliteitswagen, nl. comfort, veiligheid, betrouwbaarheid, design, ergonomie, enz.
  • een groot bereik, nl. in staat zijn om veel kilometers te rijden vooraleer de batterij opnieuw te moeten laden
  • het snel herladen van de batterij

Doorgaans kunnen klantenverwachtingen worden opgedeeld in de volgende aspecten, van waaruit prestatievariabelen en indicatoren kunnen worden afgeleid:

  • Kwaliteit: bv. een elektrische wagen met een groot bereik
  • Kost: de auto zelf, de  onderhoudskosten, het verbruik, enz. moeten betaalbaar zijn en de klant verwacht ‘waar voor zijn geld’
  • Levering: leveringstermijnen moeten aanvaardbaar  zijn
  • Veiligheid: klanten verwachten dat een wagen minstens aan de NCAP standaard voldoet
  • Gezondheid: er mogen bv. geen schadelijke materialen worden gebruikt
  • Milieu: bv. CO2-uitstoot, recycleerbaarheid van de auto wanneer die het einde van zijn levenscyclus bereikt, enz.
  • Innovatie: nieuwe functionaliteiten die waardevol zijn voor de eigenaar, zoals bv. automatische piloot voor in landen waar het toegestaan is

…naar procesdoelstellingen

Klantenvereisten moeten worden weerspiegeld in elke procesdoelstelling en proces output. Dit kunnen vereisten zijn voor eindproducten of diensten, naar externe klanten toe. Maar ook elk intermediaire output voor interne klanten (o.a. voor de stroomafwaartse processen) zou vereisten of SLA’s (Service Level Agreements) moeten hebben. Daarom moet je voor elke proces output in detail bepalen welke criteria de finale (externe) klantenvereisten zullen beïnvloeden.

Laten we als voorbeeld de (externe) klantenvereiste, ‘bereik van de elektrische wagen’ nemen, dus het aantal kilometers tussen 2 herlaadbeurten van de batterij. Hoe kan dit worden vertaald naar procesdoelstellingen? Het antwoord is: door middel van prestatievariabelen. Laat ons aannemen dat het bereik van de auto voornamelijk afhangt van:

  1. de  capaciteit van de batterij, welke op zijn beurt kan afhangen van:Battery
    • de aard (chemische samenstelling) van de batterij
    • de grootte van de batterij
    • het tempo van de daling van de prestatie  (aantal herlaadbeurten vooraleer de batterij is versleten)
  2. de  efficiëntie (energie consumptie) van de auto, welke op zijn beurt kan worden beïnvloed door:
    • de vorm  (aerodynamica van de auto)
    • de  efficiëntie van de motor (rotor)
    • de energie besparing (door recuperatie) tijdens het remmen
    • een zeer lage wrijving van de assen met de betreffende lagers
    • het type van de banden die worden gebruikt of aangeraden

Value Chain NLDe volgende stap is om te onderzoeken welke van alle bedrijfsprocessen de verschillende prestatievariabelen die je hebt opgelijst, kunnen beïnvloeden; en door welke stap – of activiteit – in het proces. Als we de (energie consumptie) efficiëntie van de auto als verder voorbeeld nemen, kunnen we afleiden dat deze vereiste wordt beïnvloed door de volgende processen (uit de bovenstaande waardeketen):

  1. Ervan uitgaande dat de wagen is ontworpen door Tesla Motors zelf, dan zal de aerodynamica hoogst waarschijnlijk beïnvloed worden door de processen “Onderzoek en Ontwikkeling” en/of “Product en dienst ontwikkeling“.
  2. Als de motor (rotor) ontworpen is door Tesla Motors, dan zal de efficiëntie van de motor ook door deze “ontwikkeling” processen worden beïnvloed. Echter, als de motor wordt aangekocht, dan zal de efficiëntie eerder worden beïnvloed door het proces Leveranciersbeheer. Het proces “Dienst na verkoop“, alsook het proces “Consumptie” kunnen eveneens de efficiëntie van de motor beïnvloeden; bijvoorbeeld wanneer een slecht onderhoud  of een zeer sportief rijgedrag kunnen leiden tot een hoger verbruik of een snellere slijtage van de wagen met hoger verbruik tot gevolg.
  3. Energie besparing (recuperatie) van het remsysteem kan worden beïnvloed door de ontwerp processen, dus O&O en Product & dienst ontwikkeling; eventueel  ook door andere processen.
  4. Stel je voor dat de wrijving van de assen met hun betreffende lagers wordt veroorzaakt door het niet respecteren van de juiste maattoleranties van de assen. Dan zou  het “Leveranciersbeheer” proces het belangrijkste zijn, ervan uitgaande dat de assen niet worden geproduceerd door de auto assembleur zelf.
  5. Omdat het onwaarschijnlijk is dat Tesla zelf zijn banden zou produceren, zal ook hier het “Leveranciersbeheer” proces de efficiëntie van de wagen beïnvloeden; want banden van een lagere kwaliteit kunnen leiden tot een hogere energieconsumptie.

Model SRoadster

 

 

 

 

Onnodig te melden dat deze aanpak van toewijzing van prestatievariabelen aan processen uiteindelijk moet resulteren in een volledige lijst van doelstellingen en prestatievariabelen voor elk specifiek bedrijfsproces, inclusief elke procesvariant.

Inderdaad, laat ons 2 auto modellen als voorbeeld nemen, die leiden tot varianten voor enkele van de processen. Voor het Model S – eerder een gezinswagen -, kunnen klantenverwachtingen variëren van een roadster model, dat een sportwagen is. Voor klanten van  het Model S zal  een ruim interieur een vereiste zijn, terwijl voor klanten van  de roadster eerder een hoge acceleratie  een vereiste zal zijn. Terwijl een groot bereik en een snelle herlading van de batterij voor beide modellen een vereiste zijn.

Van doelstellingen naar indicatoren

Verdergaand met het leveranciersbeheer proces als voorbeeld, betekent het dat het aanbod van elk mogelijk onderdeel zijn eigen lijst van criteria of prestatievariabelen zou moeten hebben. Daarom zullen, bovenop de bovenstaande reeds aangehaalde criteria die een invloed hebben op de efficiëntie van de wagen – nl. juiste tolerantie van de assen en passende banden -, talrijke prestatievariabelen opgelijst worden voor elk geleverd onderdeel.

Nu dat alle prestatievariabelen – met betrekking tot kwaliteit, kost, levering,… – voor elke proces output gekend zijn, moet je bepalen hoe je deze, alsook de overeenkomstige streefwaarden gaat meten. Veronderstel dat voor de assen de maximale tolerantiegrens van de diameter 0.5 micrometer bedraagt; wat betekent dat elke as met een afwijking groter dan 0.5 micrometer wordt afgewezen. Hiervoor moet een strikte kwaliteitscontrole worden voorzien in het Leveranciersbeheer proces van de assen. Bij voorkeur onmiddellijk bij de levering, zodat de eventueel afgewezen assen meteen naar de leverancier kunnen worden teruggestuurd. De indicator in dit geval is het aantal (of percentage) afgewezen assen, met 0% als streefdoel.

Dit is natuurlijk slechts één voorbeeld van de vele mogelijke indicatoren voor het Leveranciersbeheer proces van de assen; laat staan voor alle geleverde onderdelen van de wagen. Naast de kwaliteit van het product zelf, zullen ook indicatoren zoals het respecteren van leveringstermijnen (door de leverancier), kosten, enz. worden toegepast.

Overzicht van de stappenFrom Strategy to Process Metrics - steps overview - NL

Laten we de stappen van strategie naar procesindicatoren even samenvatten:

  • Start vanuit organisatorische doelstellingen, gebaseerd op de strategie en overeenkomstig de doelmarkt(en)
  • Identificeer de klantenvereisten voor de respectievelijke producten en diensten (= proces outputs)
  • Zoek uit welke van alle bedrijfsprocessen deze klantenvereisten beïnvloeden
  • Stel vast waar in het proces – dus voor welke activiteiten of stappen -, en hoe je best meet; met andere woorden, definieer de indicatoren

Volgende blog licht toe hoe je verder procesindicatoren naar job indicatoren vertaalt, en zal ook algemene aanbevelingen geven voor indicatoren.

Beschrijf in onderstaand vakje ‘Reacties’ jouw eigen ervaring of uitdagingen met procesindicatoren; en ontvang een nuttige indicator template, welke je kan gebruiken om jouw indicatoren nauwkeurig te definiëren.

P.S.: Deel deze informatie met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers of Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!

  • Carl Danneels

    Goed idee om de transitie van strategie naar procesindicatoren toe te lichten aan de hand van de Tesla case, Jean. Maakt het heel concreet !