Perfectie, de motor van Continue Verbetering

Perfection Banner

Deze blog sluit de reeks af van de 5 Lean basis principes en beschrijft de laatste – maar daarom niet de minste -, zijnde Perfectie. Ongetwijfeld is dit de drijfveer achter vele Lean concepten & hulpmiddelen zoals Continue Verbetering, de PDCA-cyclus, Kaizen, enz.

Denk er echter aan dat perfectie niet alleen draait om de kwaliteit van het eindproduct of de einddienst zelf. En zeker niet wat je als leverancier zelf denkt over wat ‘de perfectie’ zou moeten zijn. Het draait om wat perfectie betekent voor de klant. Er is natuurlijk een sterke relatie met Lean’s eerste principe: Klantwaarde. Perfectie draait ook om de levering op het juiste moment – dus wanneer de consument het verwacht -, en voor een redelijke prijs. Het gaat natuurlijk ook om – zelfs hoofdzakelijk – hoe die perfectie voor klanten te bereiken doorheen de volledige waardestroom of waardeketen. Maar als het Perfectie principe eigenlijk gaat over Kwaliteit en Continue Verbetering, hoe is het dan verschillend ten opzichte van Kwaliteitsmanagement filosofieën of methodologieën, zoals Total Quality Management, ISO, enz.? Laten we dit van dichterbij bekijken…

Lean in het ‘Kwaliteit & Verbetering’ landschap

Zoals door Slack et al. geïllustreerd in onderstaand schema, streeft Lean naar geleidelijke, evolutionaire verbetering, in tegenstelling tot Business Process Redesign (BPR) bijvoorbeeld. Zeker het Greenfield BPR zoals uitgelegd in deze blog, waar je een schone lei (of tabula rasa) maakt met de bestaande bedrijfsprocessen. Lean draait dus om evolutie, eerder dan revolutie.

Bovendien, zoals je uit de X-as kan afleiden, toont Lean een mooie balans tussen:

  • oplossingen en hulpmiddelen, zeg maar het ‘wat’ of eerder, de concrete aspecten, en
  • de methodes, die het ‘hoe’ voorstellen, of de meer abstracte aspecten.

Lean in the QM & CI landscape

Dit reflecteert Lean’s pragmatische aanpak, en het helpt ook verklaren waarom Lean zo populair is geworden in een grote verscheidenheid aan organisaties. Niet enkel productiebedrijven, maar ook dienstenondernemingen alsook non-profit en overheidsorganisaties. Dit diagram onthult echter ook waarom Lean niet de meest geschikte management discipline is voor een “snelle ommekeer” van de business (of turnaround management), wat nodig kan zijn in crisissituaties of wanneer ontwrichtende (‘disruptive’) marktveranderingen plaatsvinden. Lean beveelt eerder de anticipatie aan op dergelijke veranderingen, dankzij het continu luisteren naar de klant en doelgroepen en dus door toekomstige trends te spotten, om zodoende snel te ontdekken hoe de organisatie moet reageren op toekomstige marktveranderingen.

Lean’s perfectie, drijfveer voor Kwaliteit

Jammer genoeg, zoals reeds vermeld in deze voorgaande blog, is er nog steeds een mythe dat Lean hoofdzakelijk gaat over kostenreductie; waarschijnlijk ten gevolge van het frequente misbruik van Lean als een puur “kostenbesparend” instrument door organisaties die de echte Lean filosofie niet begrijpen. Dit Perfectie principe bevestigt ten stelligste dat dit een mythe is. Meer nog, zoals je zal lezen, drijft Lean niet alleen kwaliteit op het operationele niveau, maar ook op het tactische en strategische niveau: niet enkel de dingen op een juiste manier doen, maar ook de juiste dingen doen. Laten we een blik werpen op concepten, instrumenten en technieken die jou kunnen helpen om kwaliteit te verbeteren. Hoewel deze niet allemaal ‘puur Lean’ zijn, worden ze vaak toegepast in associatie met Lean door dezelfde organisaties. Net zoals Lean Six Sigma tegenwoordig een meer gebruikelijke combinatie is geworden dan Lean of Six Sigma apart.

Vermindering van complexiteit

Complexity is your enemy - Richard Branson

Keep it simple‘ is ook een uitdrukking die door Lean en zijn aanhangers wordt omarmd. Inderdaad, complexiteit doet meestal de nood aan controle toenemen – wat de processen minder efficiënt of duurder maakt – en is vaak een bron van variatie en veranderlijkheid, best wel vijanden van kwaliteit zoals je verder zal lezen. Hoewel complexiteit kan worden veroorzaakt door vele – vaak moeilijk te identificeren factoren, is het eenvoudiger om 2 hoofdzakelijke types complexiteit te onderscheiden:

Product of Dienst complexiteit

Product complexiteit is de ‘reden van bestaan‘ van vele hulpmiddelen en technieken die in O&O (Onderzoek & Ontwikkeling) processen gebruikt worden, zoals o.a. Design of Experiments (DoE), Design for Six Sigma (DFSS), Design for Assembly (DFA), Group Technology (GT), enz. Maar ook diensten kunnen ontwikkeld worden in talrijke niveaus van complexiteit. Denk aan het verschil tussen het serveren van een hamburger versus een menu in een 4-sterren restaurant. Hoewel dit beiden maaltijden zijn, zou het verschil tussen deze 2 niet een impact hebben op de processen van beide organisaties…?

Procescomplexiteit

Wees ervan bewust dat de procescomplexiteit onafhankelijk kan zijn van de product of dienst complexiteit. Neem elektriciteit, een typische commodity, als voorbeeld: is hydro-energie niet minder complex om te produceren (en het proces gemakkelijker te monitoren) dan bij nucleaire energie? Terwijl de consument geen enkel verschil zal merken aan het stopcontact. Onnodig te benadrukken dat procescomplexiteit het stokpaardje is van Lean, BPM (Business Process Management), BPR (Business Process Redesign) en elke gelijkaardige management discipline. Ze streven inderdaad allemaal naar een verbetering van de kwaliteit door o.a. de complexiteit te verlagen; wat uiteraard ook dikwijls naar kostenverlaging leidt, door de verwijdering van inefficiënties, de zogenaamde verspillingen.

Hierbij alvast enkele typische Lean hulpmiddelen die helpen om de procescomplexiteit te verminderen: Value Stream Mapping (VSM), waste reduction, 5S, SMED, spaghetti diagrammen, enz.

Variatie en variabiliteit bestrijden

Hoewel dit eerder de kern is van Six Sigma en SPC (Statistical Process Control), streeft ook Lean naar het voorzien van een constante output, om zo een consistent product of dienst te garanderen. Denk aan Taguchi, naar wie de Taguchi methodes en de quality loss function zijn genoemd. Al deze methoden zijn eigenlijk gebaseerd op hetzelfde principe: waarden voor kwaliteitscriteria moeten tussen toleranties – of control limits – blijven: Lower Control Limit (LCL) en Upper Control limit (UCL). En hoe kleiner de variatie, dus hoe kleiner het verschil tussen de UCL en de LCL, hoe beter. Onderstaand diagram van Slack et al illustreert de visie van Taguchi op de impact van variabiliteit, met name hoe de “kost van variabiliteit” evenredig toeneemt met de marge tussen de tolerancies, dus het verschil tussen UCL en LCL.

Traditional & Taguchi view on Cost of variability

Vergissingen en fouten voorkomen…

Er zijn slechts weinig concepten en hulpmiddelen die typischer Lean zijn dan Poka Yoke (of error-proofing), Visueel Management & Visual Control, Andon, enz. Allemaal middelen om fouten en vergissingen te voorkomen; dus vooraleer ze kunnen plaatsvinden.

…maar ook ongelukken voorkomen

Maar het Lean Perfectie principe beschouwt eveneens mensgerelateerde criteria als de sleutel voor Kwaliteit. Het benadrukt het belang van een goede training, het verwerven van vaardigheden en ervaring vooraleer een verantwoordelijkheid op te nemen. Lean’s 8ste verspilling die nog té vaak wordt genegeerd, zoals beargumenteerd in deze blog van Pete Abilla, is een goede illustratie hiervan. En in tegenstelling tot de (blaam) organisatie cultuur die nog te veel heerst in de westerse landen, is de no-blame cultuur een essentieel onderdeel van de Lean filosofie. Zodat mensen niet proberen om fouten te verbergen, maar eerder eruit zullen leren om gelijkaardige fouten in de toekomst te voorkomen.

Perfectie, de motor van Continue Verbetering

Ik herinner mij een redelijk recent interview met een Toyota Chief Executive, terwijl hij werd gevraagd waarom de onderneming de grootste wereldwijde autobouwer is geworden. Hij antwoordde “omdat wij, als organisatie, continu op zoek zijn naar verbetering in haar vele aspecten.” Nummer 1 worden was duidelijk een gevolg, en niet het doel. Laten we deze belangrijke woorden “in haar vele aspecten” van dichterbij bekijken.

Continue Verbetering op alle niveausPerfection inside

Als je met kwaliteit of operationeel management wat vertrouwd bent, dan ken je ongetwijfeld de betekenis van de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act) of Deming cirkel; of gelijkaardige cyclische benaderingen zoals de BPM levenscyclus of elke gelijkaardige continue verbeteringscyclus. En als je Lean een beetje kent, dan zou de term Kaizen voor jou niet nieuw mogen zijn.

Echter, de meeste organisaties passen dit hoofdzakelijk – of zelfs alleen – toe op operationeel niveau. Anderzijds, bedenken veel organisaties mooie strategieën en beleidsmaatregelen die dikwijls vrij moeilijk – als ze ooit –  kunnen worden geïmplementeerd. Niettegenstaand ze erin slaagden in het verwijderen van verticale silo’s – wat uiteraard goed is voor de Flow binnen de organisatie -, blijken er horizontale silo’s te blijven bestaan, waarbij communicatie tussen niveaus moeizaam blijft. Er is bv. geen juiste of vloeiende vertaling van de strategie naar de meer tactische of operationele niveaus, en het management vertelt de werkers gewoon wat ze moeten doen, zonder hen te betrekken, noch hen toe te lichten over het ‘waarom’. Of erger nog: het top management betrekt niet alleen geen enkel niveau onder hen, maar negeert zelfs de operationele uitdagingen bij hun strategische planning. Dit leidt vanzelfsprekend tot een gebrekkige (zo zelfs geen) uitvoering van de strategie.

In zijn boek “Hoshin Kanri for the Lean Enterprise”, legt Thomas L. Jackson uit hoe de toepassing van Hoshin Kanri het mogelijk maakt om van dit soort horizontale silo’s af te geraken. Centraal in dit boek is het concept van genestelde PDCA cycli. Een concept dat ik ongetwijfeld diepgaander zal bespreken – en illustreren – in toekomstige blogs.

Nested PDCA CyclesWanneer het topmanagement het middenkader, maar ook werknemers op alle niveaus, in de strategische planning en strategie uitvoering betrekt, resulteert dit dan ook in een “buy-in” van alle managers en werknemers. En dit leidt uiteindelijk tot ‘organisatorische zelfbeheersing’, waarbij iedereen zich inzet voor het bereiken van alle objectieven binnen de organisatie, ongeacht het niveau (strategische, tactische en operationele objectieven). Jackson beschouwt Hoshin Kanri en genestelde PDCA cycli terecht als middel tot Organisational Learning.

Continue verbetering in elke cel van de organisatie…

Hoewel het moeilijk realiseerbaar kan lijken, dient eigenlijk iedere werknemer van de organisatie betrokken te worden bij Continue Verbetering. Van Research & Development experten tot de mensen van de dienst na verkoop, of van de CEO tot het schoonmaak team, of wie dan ook.

…maar vooral ook in het DNA en de Mindset van de organisatie

De Continue Verbetering moet inderdaad eerder beschouwd worden als het resultaat van het organisatiegedrag. Ik hou van deze blog door Jun Nakamuro, (waar onderstaande afbeelding vandaan komt), waarin hij uitdrukkelijk verklaart dat Kaizen niet de Japanse vertaling is voor ‘continue verbetering‘, maar de vertaling van ‘continue zelfontplooiing.

Kaizen-Kairyo

Wanneer iedere werknemer Kaizen toepast volgens deze ware betekenis, dan zal dit uiteindelijk leiden tot een continue verbetering binnen – en zelfs tot buiten – de organisatie.

Onnodig te benadrukken dat dit soort organisatiecultuur niet “ineens” bereikt wordt, maar eerder een vrij lange – in principe ook nooit eindigende – reis is. Misschien kan een mission statement als The relentless pursuit of perfection helpen om een dergelijke cultuur te verwerven; althans wanneer het ook daadwerkelijk gehanteerd en gerespecteerd wordt. Waarschijnlijk niet toevallig het slogan van een van Toyota’s topmerken…

Wat is – of was – jouw belangrijkste uitdaging met betrekking tot Kwaliteit of Continue Verbetering? Schrijf jouw antwoord in onderstaand “Comment” vak, en ontvang een e-book (+/- 300 pagina’s) die jou kan helpen om Continue Verbetering in jouw organisatie in te voeren, of tot een hoger niveau te tillen.

P.S.: Deel deze blog met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!