Het proces van verandering

Process of Change - BannerHoewel bedrijfsproces(her)ontwerp vaak de 1e stap is bij het zoeken naar procesinnovatie en procesverbetering, is het vaak de implementatie van de (her)ontworpen processen – alsook het duurzaam behoud van de geïmplementeerde verbeteringen – die de voornaamste uitdaging vormen.

Veel studies hebben ook aangetoond dat organisatiebrede projecten, inclusief bedrijfsbrede software-implementaties – bijv. ERP, CRM, SCM, enz. -, falen vanwege een gebrekkig veranderingsbeheer.

Omdat bedrijfsprocessen vaak vele functionele afdelingen doorkruisen, zal niemand ontkennen dat proceswijzigingen ook organisatie-brede veranderingen zijn.

Laat ons daarom eerst eens kijken naar enkele belangrijke change management frameworks, of modellen die het proces van verandering weerspiegelen. Dit kan jou helpen om de kansen op een succesvol beheer van jouw procesbeheer gerelateerde projecten te verhogen.

Je leest ook over de niveaus en oorzaken van weerstand tegen verandering en hoe je deze best aanpakt.

Tot slot eindigt de blog met de 6 batterijen van verandering, eigenlijk kritische succesfactoren voor organisatiebrede verandering.

John Kotter’s 8-stappenmodel

Professor John Kotter observeerde en analyseerde talrijke bedrijven om te begrijpen waarom sommigen erin slaagden om organisatiebrede transformaties te realiseren, terwijl andere daar niet in slaagden. Op basis van de succesfactoren die hij identificeerde voor organisatiebrede verandering, kwam hij tot een 8-stappen proces voor het leiden van verandering. Kotter’s conclusie was dat om een dergelijke verandering succesvol te maken, er geen enkele van deze 8 stappen overgeslagen mag worden. De 8 stappen zijn:

1. Gevoel voor urgentie

urgency“Sense of urgency” is de eerste stap die leiders moeten zetten. Het is het benadrukken – of zelfs het genereren – van de noodzaak tot verandering. Dus de urgentie en het belang van de verandering – b.v. omdat de organisatie zonder de verandering niet zal overleven.

Wanneer uw bedrijf marktaandeel verliest vanwege bijvoorbeeld een verlies van concurrentievoordeel, moet u de hele organisatie heel duidelijk maken dat haar toekomst in gevaar is als er niets wordt ondernomen.

Dit is een belangrijke stap om het draagvlak te creëren die nodig is voor de komende verandering. Waarom zouden medewerkers een grote verandering ondersteunen als ze de noodzaak ervan niet inzien of aanvoelen …?

2. Een leidend team of coalitie

Succesvolle organisatiebrede verandering kan nooit het resultaat zijn van één persoon. Daarom moet het worden bestuurd door een team van mensen die heel snel en sterk geloven in de verandering. Doorzetters die in staat zullen zijn om de “veranderingsenergie” te stimuleren doorheen de hele organisatie, en die de activiteiten – nodig om de verandering te implementeren – zullen begeleiden, coördineren en communiceren.

3. Juiste en duidelijke (strategische) visie

Om mensen te helpen de verandering te ondersteunen en gezamenlijk uit te voeren, moet u ervoor zorgen dat de visie van de toekomstige organisatie duidelijk is en door iedereen begrepen kan worden. Deze visie moet ook worden afgestemd doorheen de hele organisatie. Dit betekent dat iedereen moet begrijpen hoe zijn of haar taken eruit zullen zien in de toekomstige organisatie. Hoe concreter, realistischer en tastbaarder de visie, hoe gemakkelijker het zal zijn om de ‘buy-in’ te verkrijgen.

4. Communiceer de visie voor buy-in

Buy-yinDe visie moet aan iedereen duidelijk worden gecommuniceerd. Enkele kritische succesfactoren hierbij zijn :

  • communicatie moet bidirectioneel zijn eerder dan éénrichting of enkel top-down communicatie. Leiders moeten m.a.w. ook aandachtig luisteren naar hun mensen. Dit helpt om mogelijke onvoorziene obstakels te ontdekken (die toch zouden leiden tot weerstand tegen de verandering als ze niet serieus worden genomen).
  • je kan beter overvloedig communiceren dan te weinig communiceren, en je zorgt er best voor dat iedereen de boodschap ontvangt. Zoals je verder zal lezen, moet sommige communicatie ook worden gepersonaliseerd voor de ontvanger.
  • het leidende team moet het goede voorbeeld geven en dus doen wat ze zeggen (‘walk the talk’). Vooral wanneer verandering enkele offers impliceert, moeten ze duidelijk maken dat zij de eersten zijn die bereid zijn om die offers te doen.

5. Mensen motiveren en obstakels verwijderen

Hoe kan je mensen beter motiveren dan door zorgvuldig naar hen te luisteren, door te begrijpen waarom de verandering een uitdaging voor hen is en door ze waar nodig te ondersteunen, zodat de obstakels voor verandering worden weggenomen.

Obstakels kunnen heel divers zijn: van mentale barrières tot bestaande structurele barrières – zoals operationele of informatiesystemen die verouderd zullen zijn door de verandering -, of operationele procedures die moeten worden bijgewerkt, nieuwe vaardigheden die vereist zijn, enz.

6. Genereer – en communiceer over – snelle voordelen

Low hanging fruitVroege resultaten helpen om de voordelen van de veranderingsinspanningen te bewijzen. Ze stimuleren de werknemers om door te gaan met het bereiken van de totale verandering.

Dit betekent niet alleen dat u korte termijn resultaten moet plannen en selecteren (en prioriteiten stellen), maar ook dat u via de hele organisatie wijd over deze tussentijdse voordelen moet communiceren. Hoe groot of hoe klein die voordelen ook moge zijn.

Dit helpt vertrouwen op te bouwen ten voordele van het veranderingsproject en het is een vorm van feedback die de beloning benadrukt voor de geleverde inspanningen.

7. Behoud – en waar mogelijk versnel – het tempo

Na enkele eerste successen kan het risico bestaan dat mensen beginnen de “teugels te vieren”. Daarom moet het leidende team het momentum behouden, bv. door de nieuwe cultuur van positief gedrag te bevorderen. Het moet ook onophoudelijk zijn, totdat de hele visie (zie stap 3) werkelijkheid is geworden.

8. Veranker de verandering

Om de verandering duurzaam te maken, moet deze worden ingebed in de cultuur van de organisatie. Nieuw gedrag moet tot nieuwe gewoontes leiden. Bijvoorbeeld door mensen te belonen voor de verbeterde resultaten en het gedrag, door verder alert te blijven voor mogelijke nieuwe obstakels die opduiken, enz.

ADKAR

Net als de 8 stappen van Kotter, geeft het ADKAR-model ook een veranderingsproces weer, waarbij je geen enkele stap zou mogen overslaan. En zoals je zal opmerken, hoewel het aantal stappen minder is (5 in plaats van 8), lijken ze behoorlijk goed op de stappen van Kotter’s proces.

ADKAR is eenvoudigweg het acroniem van de volgende 5 stappen:

ADKAR process

1. Awareness

Om een organisatie te veranderen, moeten mensen zich bewust zijn van de noodzaak – zeg maar het waarom – van de verandering. Mensen moeten dus de aard en de redenen van de verandering begrijpen. Vergelijkbaar met “Sense of urgency” van Kotter, toch?

2. Desire

Managers kunnen hun personeel niet dwingen om ‘hun’ veranderingen te ondersteunen – laat staan mensen zich hierin te doen engageren. Daarom is het besef (awareness) van de behoefte tot verandering niet voldoende.

Mensen zouden ook de aard van de verandering en vooral ook de impact of effecten voor hen persoonlijk moeten kennen. Het “what’s in it for me“, zeg maar. Als facilitator van de verandering moet je de persoonlijke situatie van de verschillende belanghebbenden respecteren en uitzoeken welke intrinsieke motivatoren het verlangen naar verandering positief kunnen beïnvloeden.

3. Knowledge

Zelfs wanneer iedereen de verandering accepteert, zal het niet zomaar gebeuren zonder verdere inspanningen. Mensen moeten begrijpen hoe ze de verandering kunnen implementeren – of ertoe bijdragen.

Ze moeten onder meer getraind worden op vaardigheden – zowel soft als hard skills -, nieuw gedrag moet verworven worden, ze moeten ook getraind worden om nieuwe of vernieuwde processen en tools (machines, systemen, software) te gebruiken, enz. Ook dienen ze hun nieuwe rol(len) en verantwoordelijkheden te kennen en te begrijpen binnen de vernieuwde organisatie.

4. Ability

capabilityKennis op zich is ook nog niet voldoende om de verandering door te voeren. Mensen moeten ook over de capaciteit beschikken om de verandering te implementeren. Terwijl de nadruk van de vorige stap lag op training, betekent bekwaamheid eerder dat mensen in staat moeten zijn om te handelen en zich te gedragen in overeenstemming met de veranderde situatie.

Zo is het bv. niet omdat je opgeleid bent om een nieuw systeem of een nieuwe machine te gebruiken, dat je het vanaf het begin perfect kan gebruiken. Net zoals je geen ervaren tennisspeler bent meteen nadat je de spelregels hebt geleerd.

ADKAR onderscheidt onder andere de volgende 5 factoren die van invloed zijn op iemands vermogen om verandering te implementeren:

  • mentale barrières
  • fysieke capaciteiten
  • intellectuele capaciteiten
  • de tijd nodig om de (nieuw) benodigde vaardigheden te verwerven
  • de beschikbaarheid van middelen die de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden mogelijk maakt

5. Reinforcement

Dit omvat elke actie of gebeurtenis die helpt bij het versterken van de verandering. Hetzij bij individuën, hetzij bij de hele organisatie. Versterkende acties vertellen mensen dat zij – en hun inspanningen – belangrijk zijn geweest voor de veranderde organisatie. Ze helpen mensen om dingen te doen – en zich te gedragen – op de nieuwe manier, en dus om de verandering te versterken.

Het vereist niet noodzakelijkerwijs grote kosten of inspanningen: een dankwoord of elke blijk van waardering door een manager kan al helpen. Voor grotere of zeer belangrijke prestaties verwachten mensen misschien wel wat meer…

Bedenk dat versterkingsinitiatieven ook helpen om de verandercultuur van uw organisatie te verbeteren: wanneer leiders mensen waarderen en belonen voor hun inspanningen, is de kans groter dat die zelfde mensen meer bereid zullen zijn om toekomstige veranderingen te ondersteunen, dan wanneer ze geen waardering krijgen.

Rick Maurer’s niveaus van weerstand

Deze niveaus beschrijven de belangrijkste oorzaken van weerstand tegen verandering en hoe je daarmee best omgaat. Met andere woorden: hoe maak je van kritische mensen bondgenoten van verandering.

Niveau 1 – “Ik snap het nietWe don't get it

Dit is de onschuldige vorm van verzet, bijvoorbeeld wanneer mensen informatie missen of als ze in de war raken over de betekenis van feiten, cijfers of andere soorten informatie. Of wanneer ze het niet eens zijn met de informatie die is meegedeeld.

Het is duidelijk dat de oplossing voor dit type weerstand inhoudt om te begrijpen waarom mensen het niet snappen. Omdat mensen allemaal hun manier hebben om informatie te ontvangen op basis van hun persoonlijke mening, ervaring, vaardigheden, opleiding, enz., moet je jouw communicatie dienovereenkomstig aanpassen.

Niveau 2 – “Ik hou er niet van

Niveau 2 is een emotionele vorm van verandering, gebaseerd op angst. Bijvoorbeeld angst voor het verlies van controle, status of zelfs het verlies van hun job. Dit is een dieper niveau van weerstand, en vaak “gemaskeerd” door niveau 1-weerstand.

Omdat managers hun mensen zelden of nooit aanmoedigen om emotioneel te worden, zullen de weerstandbieders hun emoties onderdrukken en zullen ze op dezelfde manier communiceren als voor het niveau 1-type weerstand. Misschien zijn ze zelfs niet eens zelf bewust van het feit dat hun weerstand van emotionele aard is.

Onnodig te vermelden dat deze niveau 2-weerstand moeilijker te beheren is, omdat een rationele benadering hier niet helpt. De oplossing is om de oorzaak aan te pakken, d.w.z. om de angst te verwijderen. Bijv. door de voordelen van de verandering voor de organisatie te benadrukken, zij het vooral voor de persoon zelf.

Het betrekken van werknemers bij het veranderingsproces is ook de sleutel tot succes om hun angst te laten verdwijnen. Als manager, moet je uiteraard eerlijk blijven om zodoende elk gevoel van manipulatie te vermijden – wat uiteraard de weerstand nog erger zal maken.

Niveau 3 – “Ik vind jou niet leuk” of “Ik vertrouw je niet

In dit diepste soort weerstand verzetten mensen zich niet tegen het veranderingsidee of -plan. Ze kunnen er zelfs van houden, maar ze verzetten zich tegen de manager(s) die de verandering willen laten gebeuren. Niet noodzakelijk hun directe manager.

Helaas is dit volgens Maurer de belangrijkste reden van weerstand tegen verandering, en dus ook een van de meest voorkomende oorzaken waarom veranderingen falen. En zoals je je wellicht kan voorstellen, zullen mensen dit niet vlak af en heel eerlijk aan hun manager(s) vertellen.

Dit is duidelijk de meest uitdagende vorm van weerstand om op te lossen. Niet alleen omdat dit type het moeilijkst te identificeren is, maar ook omdat vertrouwen te voet komt terwijl het te paard vertrekt. En vertrouwen (opnieuw) winnen is de enige juiste manier om te reageren op dit soort verzet.

Je vindt meer informatie over Rick Maurer’s visie en tools voor verandering op zijn website.

De 6 batterijen van Verandering

Six batteries of changeIn hun boek “Six Batteries of Change: Energize Your Company” lichten de auteurs de 6 belangrijkste succesfactoren voor organisatie-brede verandering toe:

3 formele / rationele factoren :

  1. een duidelijke strategische richting: leiders van verandering moeten een duidelijke, winnende strategie bepalen: niet alleen wat de organisatie in de toekomst zou moeten doen en hoe en wie (welke klanten) ze zou moeten dienen, maar ook wat ze niet moet doen en wie ze niet moet dienen. Ze moeten natuurlijk ook het ‘waarom’ van deze keuzes uitleggen.
  2. een krachtige beheerinfrastructuur: organisatie-brede verandering heeft uiteraard invloed op (management) systemen en structuren – wat de auteurs managementinfrastructuur noemen. De managementinfrastructuur moet de (nieuwe) strategische doelen ondersteunen; het zou zeker niet het tegenovergestelde mogen zijn. Hoewel bestaande managementstructuren heel dikwijls de verandering te vaak afremmen.
  3. een actieplanning en een effectieve implementatie: zoals je al in deze en eerdere blogs las, hebben plannen – strategisch, tactisch of operationeel – alleen waarde wanneer ze geïmplementeerd zijn. Helaas onderschatten nog steeds te veel managers de operationele aspecten, of zeg maar de uitrol van de veranderingsplannen.

3 informele / emotionele factoren :

  1. een samenhangend topteam met gedeelde ambitie : een ingrijpende organisatie-brede verandering vereist een sterk team aan de top, gericht op een gemeenschappelijk doel. Elke verdeeldheid aan de top zal een falende verandering in de hand werken.
  2. een gezonde (verander)cultuur en klimaat : zonder een grondig begrip van de cultuur van uw organisatie, zal het zeer moeilijk zijn om de verandering met succes te implementeren en om de harten en geesten van de mensen te winnen.
  3. een sterke band met het personeel : geen organisatie-brede verandering kan worden bereikt zonder de inzet van de meeste werknemers. Vandaar dat leiders moeten uitvinden wat elk individueel personeelslid motiveert. Om dit te bereiken, zijn lokale sponsors – die de verantwoordelijkheid opnemen voor de verandering in hun specifieke gebieden – essentieel als ambassadeurs van de hele verandering.

De visie van de auteurs is dat elk van deze batterijen voldoende geladen moeten zijn. Als er één leeg is (of ontbreekt), zal de energie die nodig is voor de beoogde verandering verdwijnen, en uiteindelijk tot een slechte – of helemaal geen – verandering leiden. Met andere woorden, dit zijn 6 kritische succesfactoren voor organisatie-brede verandering.

Deel jouw ervaring met – of schrijf commentaar over – verandering in het vakje Reacties hieronder en ontvang inspirerende documenten over change management.

P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, deel ze dan met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder.  Bedankt!