Fin du blog français depuis octobre 2016

Pour des raisons de temps, j'ai cessé de traduire mes articles (blogs) en français. Comme la plupart des lecteurs francophones m'ont indiqué qu'ils liraient volontiers la version anglaise des blogs ultérieurs, je me permets de vous la suggérer. Merci pour votre compréhension!

Tirez le Flux à travers votre organisation

Pull

Maintenant que vous connaissez la signification de Flux (Flow) en Lean management, regardons de plus près le 4ème principe fondamental de Lean, nommé “Pull“. Au fait, le titre de ce blog aurait pu être “Faites tirer le Flux à travers votre organisation”. En effet, ce sont les clients qui ‘tirent’ le Flux, suivant le taux de la demande. Car suivant le principe Pull, vous ne devriez activer vos processus que pour ce qui a été demandé (commandé) par vos clients.

Pull & Flow: le Yin et le Yang de Lean?

Inutile de mentionner que Pull et Flow vont main dans la main et visent tous deux le même objectif principal: l’efficience et l’agilité de l’organisation. Comme le Yin et le Yang, ils sont synergiques et inséparables. Un flux efficient d’un bout à l’autre de votre organisation est en fait la conséquence ou plutôt le résultat de Pull: pas de Flux sans Pull occasionné par les clients. Alors que Flux se concentre sur l’élimination de tout obstacle, afin de réduire le plus possible les différents types de délais (par exemple, le délai d’exécution total entre une commande d’un client et sa livraison), Pull bannit la surproduction. Ou autrement dit: grâce à la fluidité (Flux), vous éliminez les gaspillages liés au temps, alors que Pull aide à lutter contre les gaspillages quantitatifs comme les stocks superflus, le travail en cours de fabrication (en anglais ‘work-in-process’), etc.

Pull: pour toutes les organisations?

La réponse est plutôt “oui, mais …“. Le degré d’affirmation, et donc le degré de Pull dépend évidemment de la nature de votre entreprise, en particulier de ses activités et du marché dans lequel votre organisation fonctionne. Ce qui à son tour détermine le ou les types de processus.

Quand vous livrez des produits ou services très spécifiques – voire sur mesure – à vos clients, comme par exemple suivant les principes make-to-order, build-to-order ou engineer-to-order, alors la réponse est un «oui» retentissant. Ainsi, la plupart des cabinets d’architectes ne commenceront à fournir des plans ou dessins, résultant de leur travail d’étude et de conception, qu’après signature d’un contrat de mission ou de commande. Par conséquent, cela est 100% Pull.

D’autre part, si vous livrez des produits de masse comme des Fast Moving Consumer Goods (FMCG), ou des services de masse – par exemple services ferroviaires voyageurs -, vous n’attendrez évidemment pas la commande d’un client avant de fournir le produit ou le service. Dans un tel cas, vous aurez besoin de prévoir la demande le plus précisément possible afin de planifier et d’optimiser vos processus. Mais même dans ce cas, une application du principe Pull sera bénéfique. Le degré de Pull applicable sera plus faible, mais ne pourrait être ignoré! Malgré que vous devrez prévoir un ou plusieurs points de découplage, appliquer Pull vous forcera à réduire au minimum les stocks et donc à optimiser la performance. Les paragraphes ci-dessous illustrent ceci plus en détails.

Pull et les types de Processus

Comme le montre la figure ci-dessous, Slack, Chamber & Johnston distinguent  les types de processus suivants, selon d’une part la variété et le volume du produit ou du service fourni, et d’autre part la continuité et la diversité du processus:

Process types

Ainsi, les processus pour projet et les processus pour les services professionnels (professional services) sont ‘tirés’ par nature, compte tenu de la spécificité élevée du produit ou service, voire même leur caractère unique. Alors que des processus continus et des services de masse sont caractérisés par une très faible – ou absence totale de – personnalisation; ceux-ci sont donc loin d’être ‘tirés’ par nature. Inutile de mentionner que c’est surtout pour les processus de masse que l’application de Pull sera le plus bénéfique; ou autrement dit, où Pull offre le plus de potentiel d’amélioration. Bicheno & Holweg illustrent explicitement la relation entre les types de processus et la limite push-pull (qu’ils dénomment push-pull boundary):

Push Pull boundary

Et cela nous amène au sujet suivant: les points de découplage dans un processus ou dans une chaîne d’approvisionnement.

Les Points de Découplage et Pull

Qu’est-ce qu’un Point de Découplage ?

Un point de découplage indique dans quelle mesure une commande client s’étend dans une organisation, un processus ou une chaîne d’approvisionnement. En d’autres termes, il indique où il faut prévoir un stock afin de satisfaire la demande du client. En effet, le délai de livraison suite à une commande dépendra du nombre de stocks et leur volume, mais aussi de leur emplacement respectif dans le processus ou dans la chaîne d’approvisionnement.

Un produit de masse (FMGC) comme un tube de dentifrice, disponible dans un magasin de détail (physique) – qui est, par définition, un stock local d’un produit fini – permet un approvisionnement rapide pour le client. En effet, il peut le saisir de l’étagère pour répondre à son besoin. Toutefois, le maintien de grandes quantités de produits finis dans des stocks locaux peut être très coûteux quand il y a de nombreux points de vente. Supposons par exemple que chaque magasin garde 10 pièces d’un produit dans une chaîne de vente au détail ayant 500 magasins ; le compte est vite fait: 5.000 articles à garder en stock local. Particulièrement lorsque ces produits ont des variantes – comme différentes tailles ou couleurs -, le nombre à maintenir en stock peut augmenter de façon explosive; conduisant à des coûts très élevés de stocks.

D’autre part, si le produit est “en rupture de stock”, la boutique n’a pas seulement manqué une opportunité de vente, mais elle subira également une perte d’image, puisque les clients s’attendent à obtenir le produit de l’étagère, mais en sont “privés”.

Vous comprenez sans doute comment il serait irréaliste pour les entreprises automobiles d’être en mesure de livrer leurs voitures dans toutes les combinaisons possibles – tenant compte des nombreuses options – au moment de la décision d’achat par les clients.

L’importance de l’emplacement du Point de Découplage

Un aspect important de l’emplacement d’un point Découplage est le fait que les activités en aval (c.-à-d. à droite) du Point de Découplage sont ‘tirés’ ou gérés par Pull ; tandis que les activités en amont (c.-à-d. à gauche) du Point de Découplage sont plutôt gérés au moyen de stocks qui font l’objet de planification et de prévisions.

Vous comprendrez que plus le Point de Découplage se trouvera en aval dans le processus ou la chaîne d’approvisionnement (comme par exemple DP1 dans l’illustration ci-dessous), plus élevée sera la réactivité envers les clients sera. C’est à dire que le délai de livraison sera le plus court pour le client. Ceci est le cas pour les produits de grande consommation qui doivent être disponibles à partir de stocks locaux, comme un magasin de vente au détail. Il est évident que ceci représente des coûts de stock considérables. Alors que quand le Point de Découplage est situé plutôt en amont (ex.: DP5 dans le diagramme), le délai de livraison sera plus long, mais les coûts d’inventaire seront généralement plus faibles, voire négligeables. En effet, non seulement un inventaire de matières premières est normalement moins coûteux que l’inventaire de produits finis (ayant une valeur plus élevée); mais vous aurez également besoin d’un plus grand nombre d’articles en stock. Surtout quand votre gamme de produits est diversifiée, donc quand vos produits ont des variantes.

Decoupling points diagram - FR

Nous pouvons conclure que pour les produits qui sont plutôt moins cher (à garder en stock), pour lequel le client attend une (quasi) disponibilité immédiate et dont le volume de ventes est assez prévisible, le Point de Découplage doit être aussi en aval (à droite) que possible dans le processus ou dans la chaîne d’approvisionnement, comme par exemple DP1. Pour les produits plus chers, ou ceux pour lesquels la clientèle n’exige pas de livraison rapide ou instantanée, ou des produits pour lesquels le volume de ventes est plus difficile à prévoir, il vaut mieux considérer le Point de Découplage plus en amont.

Combien de Points de Découplage?

Compte tenu de la tension entre le coût des stocks, d’une part, et leur effet bénéfique sur la réduction du temps de livraison, d’autre part, la détermination du nombre optimal de points de découplageet des stocks respectifs – peut être un acte d’équilibre difficile. En général, au plus d’étapes un processus (ou une chaîne d’approvisionnement) contient – et donc au plus complexe il est -, au plus de Points de Découplage vous devriez prévoir.

En se référant aux paragraphes ci-dessus, notez qu’une organisation gérant des processus de type build-to-order ou engineer-to-order peut même ne pas avoir de Points de Découplage du tout. Ainsi, le seul stock qu’un cabinet d’architectes maintiendra sera pour du papier et de l’encre, nécessaire à produire les plans et dessins; pour autant que ceux-ci ne soient pas encore remplacés par des documents en version électronique.

Quelques effets résultants de Pull

Kanban, JIT

Bien que j’aie déjà mentionné Kanban et JIT (Just-in-Time ou Juste-à-temps) en tant que résultant du principe de Flux, ils sont également la conséquence du principe de Pull. Particulièrement Kanban, dont l’un des principaux objectifs est de limiter le travail en cours (work-in-process). Les organisations appliquant Kanban n’effectuent pas d’activités qui n’on pas encore été commandées. Et la même chose peut être dite de JIT: cette technique vise à fournir à une date (voire heure) précise, planifiée au préalable. Aussi bien Kanban que JIT ‘tirent’ donc de cette façon le flux des activités à travers l’organisation.

Vendor-Managed Inventory (VMI)

Alors que Kanban est un bel exemple de Pull au sein du processus ou au niveau de l’organisation, Vendor-Managed Inventory est plutôt l’exemple de l’application de Pull au niveau de la chaîne d’approvisionnement.

Pourquoi VMI est une technique basée sur le principe Pull?

Imaginez un fournisseur de produits de grande consommation (FMCG), reprenant l’exemple du tube de dentifrice vendu dans les grandes chaînes de supermarchés. VMI signifie que la chaîne de distribution informe le fournisseur le plus précisément possible – en (quasi) temps réel – des articles vendus. De cette façon, le fournisseur connaît rapidement la quantité de son produit disponible dans les nombreux points de vente.

Cela aide vraiment à limiter l’effet coup de fouet (bullwhip effect), qui est expliqué dans ce blog précédent; et elle contribue ainsi à une amélioration globale de la chaîne d’approvisionnement, en évitant les stocks superflus à plusieurs étapes dans la chaîne.

Comment IdO (Internet des Objets) pourra aider aidera Pull

Internet of things

Raisonnant un pas au-delà de VMI, l’Internet des Objets (ou Internet of Things) vous permet de tracer les articles et les stocks que vous souhaitez suivre à des fins d’optimisation, par exemple pour améliorer l’effet de Pull. Dans une chaîne d’approvisionnement, l’Internet des Objets sera particulièrement intéressant pour les articles qui ne sont pas enregistrés comme par un système de caisse ; donc contrairement à l’exemple du dentifrice dans les supermarchés, cité ci-dessus.

Imaginez que vous êtes un fournisseur de briques qui veut surveiller et s’assurer que le nombre suffisant mais non superflu de palettes sont bien disponibles dans les nombreux chantiers de construction de ses clients. Placer un capteur sur chaque palette, qui vous dira quand les maçons commencent une nouvelle palette – par exemple quand ils enlèvent l’emballage plastique de la dernière palette – pourrait certainement vous aider à suivre en (quasi) temps-réel la nécessité de fournir de nouvelles palettes. Et par conséquent, il serait utile d’éviter d’importants stocks de briques (encore) inutiles dans les nombreux chantiers de construction; qui courent en outre le risque d’être volées. Dans ce cas, vous pourriez même suivre une palette volée au travers d’un géo-capteur.

Comment avez-vous appliqué le principe Pull dans votre organisation jusqu’à présent? Partagez votre expérience via la case “Commentaires” sous ce blog ‘Tirez le Flux à travers votre organisation‘ et recevez le livre électronique le plus complet (pdf de +/- 700 pages) au sujet de la gestion opérationnelle (en anglais); un livre plein d’informations précieuses, de matériel pédagogique et de nombreux exemples concrets; un livre qui va certainement vous aider à améliorer davantage vos activités opérationnelles.

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