Fin du blog français depuis octobre 2016

Pour des raisons de temps, j'ai cessé de traduire mes articles (blogs) en français. Comme la plupart des lecteurs francophones m'ont indiqué qu'ils liraient volontiers la version anglaise des blogs ultérieurs, je me permets de vous la suggérer. Merci pour votre compréhension!

Processus d’entreprise: pont entre la stratégie et les opérations

Comme mentionné dans le blog du 22 janvier 2015, implémenter la stratégie de votre entreprise est une des 9 raisons pour décrire vos processus d’entreprise. Plus fort encore: une bonne connaissance des processus est une nécessité pour que tout le monde comprenne bien ses tâches qui contribuent finalement à la réalisation de la stratégie. Cela augmente bien entendu la motivation intrinsèque de tous les employés. Seule une stratégie claire et bien traduite jusqu’au niveau opérationnel (individuel) permettra une implémentation réussie.

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Une façon relativement simple, mais très utile et efficace, est de considérer l’entreprise comme un système consistué de 3 niveaux de performance (Rummler & Brache):

1. Le niveau organisationnel

C’est en fait le niveau stratégique, où l’on considère l’organisation et sa relation avec son environnement – en particulier le marché. La performance d’une organisation peut, au mieux, être aussi bonne que la performance de ses processus !

2. Le niveau du processus

C’est le niveau où le travail circule, par les différents départements de l’organisation, afin de fournir l’output (produits ou services) envers les clients. Pour que les processus contribuent de manière optimale à la réalisation de la stratégie, les objectifs des différents processus doivent être alignés aux objectifs organisationnels – et donc alignés aux exigences du client.

3. Le niveau (job) individuel

A son tour, les processus d’entreprise sont traduits envers les activités les composant. Ces activités (ou ‘jobs’), sont bien entendu également  réalisées et alignées entre elles, de manière à optimiser les flux de travail au sein de l’organisation.

Pour chacun de ces 3 niveaux de performance correspondent 3 phases de performance:

  • les objectifs, qui déterminent ce qu‘il faut réaliser
  • le design, qui décrit comment atteindre ces objectif
  • la gestion, qui consiste à contrôler si les objectifs définis sont suivis et seront atteints

Comme illustré ci-dessous, on obtient ainsi 9 variables de performance; il est clair que le niveau processus forme le ‘pont’ entre le stratégie (niveau organisationnel) et le niveau opérationnel (activités, jobs):

L’exemple – fictif – suivant illustre comment utiliser ce principe en pratique, en considérant votre entreprise comme un système constitué de 3 niveaux.

Supposons un producteur de collecteurs (tuyaux d’égout en béton) – standardisés – dont la qualité est déterminée par des normes officielles. Un tel marché est caractérisé par des appels d’offres public – ou autres formes d’achats par des entreprises publiques. La choix du fournisseur est donc principalement déterminé par le prix. Le producteur est donc forcé d’acquérir de le part de marché par une efficacité supérieure aux concurrents; notamment en offrant le meilleur prix, tout en respectant les normes de qualité requises. Voici à quoi les 9 variables de performance pourraient ressembler:

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L’explication du tableau:

  • Niveau organisation: l’objectif de l’entreprise est d’augmenter la part de marché avec 10% endéans des 5 ans. Cela est obtenu par une amélioration continue des opérations (donc les processus primaires); par exemple en appliquant le BPM ou Lean/Six Sigma. Afin de suivre l’effet de l’amélioration (de ces processus), le management pourrait mesurer la part de marché (résultat final); mais également le contrôle des coûts de production et du prix de revient aideront à mesurer la croissance en efficacité.
  • Niveau processus: l’objectif ci-dessus est traduit en une réduction annuelle des coûts de production de 5% et des coûts de logistique de 3%. Ces objectifs processus seront réalisés par un contrôle plus stricte des matières premières, l’utilisation d’un logiciel de planning de transport (dispatching software), l’application des principes de “flux” (Méthode Lean), etc. Ces améliorations seront mesurées par un suivi des pertes (déchets dûs à des matériaux de base inférieurs) et par monitoring des coûts de transport et des coûts de stockage.
  • Niveau Activité / job: les objectifs processus sont eux-mêmes traduits envers des objectifs respectifs au niveau des activités individuelles. Par exemple un contrôle de 100% des livraisons (objectif), suivant une procédure d’échantillonage plus stricte (design) et en enregistrant les résultats d’échantillonnage (gestion).

Le schéma ci-dessous illustre où les variables de performance se situent au sein des processus. En haut, les objectifs stratégiques (part de marché, augmentation d’efficacité); plus bas, vous voyez quels processus d’entreprise contribueront à la stratégie révisée: Réception & contrôle de la matière première; Production; Séchage & durcissement du produit; Stockage du produit fini; Transport vers chantier.

Zoomant encore plus en détails, on voit quelles activités du processus “Réception & contrôle de la matière première” peuvent contribuer, notamment par les nouvelles mesures écrites en rouge dans le diagramme ci-dessous. Ainsi, on constate que les activités “Prendre échantillon du matériau” et “Refuser la livraison” doivent être ajustés dans ce processus.

Notez aussi que d’autres processus, comme par exemple “achat” (incluant les négotiations de contrats avec les fournisseurs), seront également impactés. Nous nous limitons toutefois à un seul exemple (et donc 1 diagramme de processus).

En explicitant ainsi les relations entre les 3 niveaux, les personnes responsables pour le contrôle de qualité comprendront et verront bien plus facilement leur contribution personnelle aux objectifs organisationnels – et donc aussi à la stratégie d’entreprise révisée. Cela les motivera davantage de manière intrinsèque: ils comprennent pourquoi un contrôle plus stricte est important pour l’entreprise.

Ceux qui connaissent le concept de la Balanced Scorecard (et cartes de stratégie correspondantes), reconnaissent sans doute le “principe de cascade”. En effet, une carte de stratégie est aussi un moyen pour traduire, concrétiser et visualiser la stratégie d’entreprise. La perspective “Processus internes” forme aussi le ‘pont’ entre les perspectives “financières” et “clients” d’une part, et la perspective “apprentissage organisationnel” d’autre part. Je décrirai la relation entre la Balanced Scorecard et la gestion des processus plus en détails dans de futures blogs.

Voulez-vous savoir davantage comment ces principes pourraient aider votre entreprise ou organisation dans sa croissance ou dans le développement de sa stratégie? N’hésitez pas à nous contacter.

Ou demandez ici une liste GRATUITE de variables de contrôle qui peut vous aider à vérifier à quel point votre organisation est effective suivant ces 9 variables de performance.

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