Fin du blog français depuis octobre 2016

Pour des raisons de temps, j'ai cessé de traduire mes articles (blogs) en français. Comme la plupart des lecteurs francophones m'ont indiqué qu'ils liraient volontiers la version anglaise des blogs ultérieurs, je me permets de vous la suggérer. Merci pour votre compréhension!

Les X principes de Lean

Vous vous demandez pourquoi  X  principes? Et bien voici… X Lean principles

Lean est en évolution permanente. Et depuis “Lean Thinking” de Womack & Jones, les principes conçus par eux ont évidemment aussi évolué. Même si les 5 principes de Womack & Jones sont toujours très populaires et valables aujourd’hui, ceux-ci sont devenus trop restreints pour encore représenter pleinement la philosophie Lean de nos jours.

Ainsi, vous pouvez interpréter Xcomme le symbole le plus fréquemment utilisé pour désigner une variable (mathématique) - puisque le nombre de principes ne cesse d’évoluer; mais aussi X comme dans eXtra, compte tenu de l’extension des principes par rapport aux 5 principes initiaux.

Les 5 principes de Womack & Jones

Commençons par un regard – chronologique – sur les 5 principes étant à l’origine de Lean :

1. Spécifiez la valeur du point de vue du client

Le fondement de l’application de Lean et del’amélioration continue” Lean est de connaître ce que les clients perçoivent comme valeur; donc ce qu’ils apprécient du produit ou du service que votre organisation leur offre. Sachez que cela peut être différent en fonction des groupes de clients (segments de marché) ainsi que des familles de produits ou de services que vous livrez. En effet, lorsque vous avez une grande variété de produits et de services, vous faites bien de les classer par catégories – appelées «familles» -; et ensuite d’identifier les “flux de valeur”, ou value streams (voir paragraphe suivant), à partir de ces différentes familles. La même chose est aussi valable pour les clients et segments de marché – par exemple, B2C, B2B ou tout autre segmentation.

N’hésitez pas à jeter un coup d’oeil sur le blog précédent concernant la qualité, décrivant comment évaluer les critères de qualité; ceci peut vous aider à identifier les facteurs déterminant la perception de valeur pour le client.

Lorsque vos clients ne sont pas les utilisateurs finaux - par exemple des clients B2B -essayez alors d’identifier comment les clients finaux - et éventuellement d’autres parties prenantes intermédiairesen aval’ - perçoivent la valeur. Cela vous aidera à déterminer avec davantage de précision comment offrir la valeur à vos clients directs.

2. Identifiez les Value Streams ou Flux de valeur

stream

Un flux de valeur consiste en une série d’activités et de processus nécessaires pour produire et livrer ce que vos clients commandent. Cela rejoint le concept de chaîne de valeur”. Cependant un flux de valeur peut être spécifique pour un produit ou une famille de produits – ou de services alors qu’une chaîne de valeur concerne plutôt le niveau de l’entreprise ou de l’organisation, autrement dit est générique pour toutes les familles de produits ou de services que l’organisation génère. Ainsi, une organisation a souvent de nombreux flux de valeur, en fonction du nombre de familles de produits ou de services, alors qu’elle n’a généralement qu’une seule chaîne de valeur.

3. Assurez-vous que la valeur coule au travers de votre organisation

Cela signifie organiser les flux de valeur de telle manière que le temps de passage d’un seul objet - indépendamment du fait que ce soit un document, un article physique ou même une personne (par exemple en cas de services) - au travers du processus soit le plus court possible. En d’autres termes, réduire le temps “throughput” autant que possible; ce qui conduit aussi à l’éliminiation des activités n’apportant pas de valeur, les soi-disant «gaspillages».

4. Pull – ne produisez que ce qui est “tiré” par les clients

‘Pull’ signifie que c’est la demande des clients – par exemple les ordres de vente – qui “tire” la valeur de l’activité précédente ou de la première étape du processus. Cela veut dire implicitement que les stocks sont réduits autant que possible. Comme nous le verrons plus tard, le concept “Kanban” (aussi appelé “flux tendu” est une bonne illustration de ce principe: exécuter une activité uniquement sur la demande en aval; le déclencheur ultime étant la demande de la clientèle ou des ordres de vente externes.

5. Visez la perfectionTripod

Dans le contexte Lean, la notion de ‘perfection’ est loin d’être uniquement un output (de processus) parfait – par exemple le produit ou le service final. Il s’agit également – même essentiellement – de répondre aux attentes du client aussi bien en terme de qualité que de temps et mode de livraison, et au prix le plus correct possible : le trépied “Qualité - Coût – Livraison”. Et ce 5ième principe mène finalement à la perfection du processus, donc à l’identification et à la suppression continue des “gaspillages” afin d’obtenir un output (produit ou service) ayant la combinaison optimale de ces 3 critères.

Les principes eXtra

Bien que ces 5 principes – datant déjà de 1996 – soient toujours valables aujourd’hui, ils ne suffisent plus. Toute discipline de gestion évolue en effet avec le temps; par ailleurs, toute modélisation est une abstraction de détails et de contexte parfois importants. Ceci est bien sûr aussi d’application pour Lean, qui fut initialement le résultat ‘occidentalisé’ de la modélisation du système de production Toyota (TPS).

Par conséquent, voici une autre énumération – complémentaire – de principes eXtra, qui forment la philosophie Lean actuelle:

Respect pour toutes les parties prenantes

Considérant les 5 principes ci-dessus, vous remarquerez l’orientation envers les clients et les actionnaires, notamment la valeur pour les clients et pour l’entreprise. Et bien que ceux-ci soient sans aucun doute importants, une organisation ne peut cependant jamais ignorer les autres parties prenantes, entre autres:

  • Collaborateurs: même un processus hautement automatisé dépend toujours des personnes qui soit le gèrent, soit – au moins partiellement – l’exécutent. Par conséquent, la performance du processus dépendra certainement aussi – même essentiellement – de l’engagement et de la motivation des employés. Le développement personnel des collaborateurs est un élément clé dans la lutte contre le 8ième type de gaspillages, notamment le gaspillage des compétences humaines.Respect
  • Société au sens large, y compris l’environnement – dans lequel toutes les parties prenantes agissent ou vivent. Même si les clients ne considèrent pas toujours les aspects sociaux et environnementaux comme la plus haute priorité lors du choix d’un produit ou un service, ils en tiennent compte au moins indirectement. En effet, à prix et qualité similaires, ils vont généralement préférer un produit ou service reconnu comme plus social et plus respectueux de l’environnement. Cela explique aussi l’importance croissante de la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprises); et ceci nous mène au sujet (principe) suivant:

Lien avec Mission & Stratégie

Comme déjà expliqué dans des blogs précédents, les collaborateurs seront plus motivés et désireux d’obtenir le maximum de résultats lorsqu’ils comprennent clairement leur propre contribution – individuelle ou en équipe – à l’objectif plus élevé; c’est-à-dire la valeur du produit ou du service pour les clients et pour la société de manière générale. Par conséquent, le lien avec la mission et la stratégie de l’organisation – et la compréhension de comment leur propre performance aide à réaliser celles-ci – doit également être considéré comme un principe important.

Amélioration continue de tous les processus d’entreprise

Ce principe, également déjà cité dans les blogs précédents, souligne que l’amélioration continue (des processus) ne peut pas être limitée aux processus primaires ou à la «chaîne de valeur»; mais bien à toute activité au sein de l’organisation. Y compris, par exemple, les services de nettoyage qui contribuent à un meilleur bien-être et une plus haute motivation des collaborateurs.

C’est pourquoi tout le monde – donc à tous les niveaux de l’organisation – devrait consacrer une partie de son temps à examiner comment améliorer leurs propres activités opérationnelles, outre leurs activités quotidiennes.

L’utilisation des capacités avant la réduction des coûts

Capacity utilisation

Afin d’éviter l’application de Lean comme pure méthode de réduction des coûts, il y a plutôt intérêt à se concentrer sur la façon de revaloriser les ressources libérées – grâce entre autre à l’élimination des “gaspillages”. Ceci, pour optimiser davantage la création de valeur et pour atteindre ainsi des niveaux d’optimisation des ressources utilisées encore plus élevés. Plutôt que de licencier des collaborateurs suite à une rationalisation opérationnelle, il est plus intelligent de réfléchir à comment le personnel pourrait contribuer davantage aux objectifs de l’organisation.

Tirez partout - pas seulement au niveau des processus primaires

Le principe “pull” ne devrait pas être limité aux flux de valeur, ou aux processus primaires. “Pull” devrait également être appliqué aux activités de support. Laissez par exemple décider – ou suggérer – les collaborateurs eux-mêmes quelles formations pourraient avoir le plus d’impact sur leur propre performance; les décisions ne doivent pas (toujours) venir du haut. Surtout quand les collaborateurs exécutant des tâches quotidiennes sont les mieux placés pour savoir comment améliorer leur propre productivité.

Perfection systémique

Des optimisations trop ciblées – comme des événements “Kaizen blitz” – peuvent rapidement mener à des sous-optimisations, ne résultant en aucune amélioration globale; conduisant ainsi plutôt à une amélioration locale, et déplaçant l’inefficience au lieu de vraiment l’éliminer. D’où l’importance d’une approche systémique, tenant compte de l’ensemble de l’organisation, même de la chaîne d’approvisionnement entière. Impliquant ainsi les fournisseurs et les clients, voire à plusieurs niveaux. Pour les biens et les produits physiques, cela signifie partir de la matière première jusqu’au produit final. Cela nous amène au principe suivant:

Kyoryoku Kai ou association de fournisseursKyoryoku Kai

Bien que la co-création puisse sembler plutôt récente, les entreprises japonaises – comme Toyota – encourageaient l’association entre leurs principaux fournisseurs – une sorte de co-création – déjà dans les années 1930. Ainsi, les fournisseurs considèrent eux-mêmes la façon d’améliorer les efforts conjoints et de développer des méthodes plus efficaces de collaboration, pour le bien de l’écosystème dans son ensemble, à savoir tous les co-fournisseurs, leur(s) client(s), etc.

Ce qui signifie qu’ils sont déjà impliqués dès le début de la conception du produit – ou service -, et qu’ils sont invités à examiner toute amélioration réciproque avec leurs “collègues fournisseurs” à ce stade.

Le leadership dans de nombreuses formes

Une culture Lean exige un leadership très efficace. Ceci consiste entre autre en :

Vision inspirante

notamment stimuler les collaborateurs à tous les niveaux pour qu’ils trouvent eux-mêmes la façon d’améliorer leur travail, en alignement avec la vision globale d’amélioration continue, ainsi qu’avec la mission, la vision et la stratégie de l’organisation. Donc encourager l’esprit d’initiative, ou voire même permettre aux équipes de s’auto-piloter.

Communication claire et efficace

Pas seulement une bonne communication entre les équipes, mais aussi une bonne communication bi-directionnelle entre les managers et leurs équipes: des managers qui écoutent et agissent en tant que facilitateurs plutôt que d’appliquer un style de “commande et contrôle”.

Prêchez par l’exemple

Le management devrait montrer l’exemple, être modeste mais hautement efficace et efficient, tout en admettant aussi leurs erreurs quand elles se produisent, afin de favoriser la … (point suivant)

La culture “sans blâme”

En ne blâmant jamais, mais plutôt en stimulant – et en facilitant – la réflexion des collaborateurs sur les causes des erreurs et comment les éviter à l’avenir, les travailleurs seront motivés à appliquer le “Poka Yoke” (ou détrompeur) ; c’est-à-dire découvrir eux-mêmes des méthodes “anti-erreur”, empêchant ainsi de faire la même erreur dans le futur.

Découvrir les problèmes et leur(s) cause(s)

problems are treasureUn autre chemin qui mène à l’amélioration continue est d’apprendre aux collaborateurs à considérer les problèmes comme des opportunités – d’amélioration. En effet, ils doivent comprendre que l’on ne résout les problèmes que de manière structurelle après avoir identifié leur cause ainsi que la source du problème (root-cause). C’est pourquoi, la découverte des problèmes et de leurs causes doivent devenir un réflexe de base pour quiconque au sein de l’organisation. Et ce comportement doit évidemment être enseigné et encouragé par le management.

J’aimerai apprendre de votre expérience avec les principes de Lean. Merci de l’écrire dans la case “commentaires” ci-dessous; et recevez gratuitement un e-book inspirant et utile concernant le “process leadership”.

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