Fin du blog français depuis octobre 2016

Pour des raisons de temps, j'ai cessé de traduire mes articles (blogs) en français. Comme la plupart des lecteurs francophones m'ont indiqué qu'ils liraient volontiers la version anglaise des blogs ultérieurs, je me permets de vous la suggérer. Merci pour votre compréhension!

Lean Management démystifié

Lean Management, généralement dénommé “Lean” – avec ou sans Six Sigma – est souvent un sujet controversé. Alors que Lean a démontré son efficacité pour certaines organisations qui l’appliquent, Lean a également été trop souvent appliquée d’une façon inappropriée. Par conséquent, avant d’entamer une série de blogs sur les nombreux avantages de Lean – y compris des recommandations pour l’appliquer d’une manière appropriée – je considère nécessaire de d’abord démonter les principaux mythes concernant Lean.

7 Lean myths retold

1. Lean signifie “Réduction des coûts” et Licenciements

Ceci est le mythe que j’ai personnellement rencontré le plus fréquemment. Probablement parce que Lean a été trop souvent mal utilisé comme méthode de réduction aveugle des dépenses et des ETP (équivalents temps plein). Cela conduit inévitablement à l’image quasi unique de Lean comme “réduction des coûts” et à la chasse à l’ETP menant ainsi à des licenciements. Ceci est évidemment un grand malentendu.

Réduction des coûts

Même si l’un des nombreux objectifs de Lean est d’identifier et de supprimer un des différents types de “gaspillages (ou muda)“, le sens de «gaspillage» est plutôt rarement interprété correctement. Muda est essentiellement une activité qui ne contribue pas – directement ou indirectement – à la Cost cuttingcréation de valeur pour le client et / ou pour l’organisation. Mais comment interpréter la notion de valeur – et donc le gaspillage? Prenons comme exemple «inventaire» – un des types de gaspillage. Bien que Lean préconise de minimiser toute forme de stock, cela ne signifie pas qu’il faut éradiquer tout inventaire aveuglément. Prenons l’exemple de pièces de rechange critiques pour une machine de production, ou des cartouches (toners) d’encre dans une organisation de service dont le business dépend fortement de documents imprimés. Pouvez-vous imaginer les conséquences de ne pas avoir du tout de stock pour ces pièces de rechange ou les toners d’encre critiques pour le bon fonctionnement de l’organisation? Cela serait d’ailleurs en contradiction avec la règle d’or – de Lean – qui recommande de ne jamais mettre en péril des activités à valeur ajoutée, suite à une activité à non-valeur ajoutée insuffisante. Autrement dit, les processus primaires ne peuvent jamais être interrompus par n’importe quelle lacune dans un processus de support. En effet, ceci affecterait le «flux», l’un des 5 principes de base de Lean, que j’expliquerai en détail dans un des prochains blogs.

Licenciements

En outre, une organisation qui applique Lean correctement se penchera sur la façon dont les employés qui, grâce à l’élimination des gaspillages, reçoivent une charge de travail décrue et peuvent ainsi être réaffectés à des tâches générant une plus grande valeur. Cela ne conduit pas seulement à une lay-offsaugmentation de la productivité de l’organisation, mais aussi à une plus grande motivation pour le personnel en question! Non seulement parce qu’ils ne doivent pas craindre d’être licenciés. Qui ne serait pas fier – ou n’aurait pas une meilleure satisfaction de son travail – alors que les tâches exécutées ont plus de sens et créent davantage de valeur pour l’organisation et la société? En plus, ceci permet également au travailleur d’acquérir de nouvelles compétences, conduisant ainsi à son épanouissement et à son développement personnel. Avez-vous déjà entendu parler de licenciements massifs chez Toyota? Et vous êtes-vous déjà demandé pourquoi (pas)? Vous lirez les réponses dans “The Toyota Way“, qui reflète bien la philosophie et les principes de Lean. Vous constaterez rapidement que le “respect pour les employés” et le “développement du personnel” font partie des valeurs fondamentales de la méthode.

2. Lean sert (seulement) aux entreprises de fabrication

Lean a certainement ses origines dans le secteur manufacturier. A l’origine, on ne parlait même que de Lean Manufacturing, alors que celui-ci était dérivé du “Toyota Production System“; remarquez le mot «système». Depuis lors, les principes de Lean ont été appliqués dans de nombreux types d’industries, beaucoup de sociétés de services, y compris des hôpitaux, des organisations non gouvernementales et d’autres organisations sans but lucratif. Seul ou conjointement avec d’autres disciplines de gestion – comme Six Sigma, la théorie des contraintes, la gestion de la qualité ISO, etc. D’autre part, les organisations appliquant Lean suivant sa philosophie – tout comme les organisations processus – ne limitent pas seulement leurs efforts Lean aux activités opérationnelles – ou, autrement dit, à leurs processus primaires. Ces organisations sont de plus en plus conscientes de la nécessité d’une approche globale et systémique, qu’on appelle l’Entreprise Lean. Cela signifie l’application de la philosophie et des principes Lean à tous leurs processus, y compris

  • les processus de support – exemple: Lean Accounting
  • les processus de gestion, comme la planification stratégique – exemple: Hoshin Kanri;

et ce, même au-delà “des murs de l’entreprise”: l’entreprise étendue Lean, qui considère l’ensemble de la chaîne d’approvisionnement (supply chain) de manière à optimiser les échanges avec les fournisseurs et les clients (voir également le septième mythe ci-dessous).

3. Lean est un ensemble d’outils et de méthodes

ToolboxBien que Lean soit très riche quand il s’agit d’outils (tools) pratiques, Lean n’est jamais appliqué d’une manière durable lorsque ces outils sont utilisés plutôt à l’aveuglette, c-à-d sans tenir compte des aspects culturels et des modèles mentaux qui constituent les fondations de l’organisation Lean. Il est bien connu que Toyota est très ouverte et accepte même que ses concurrents viennent visiter ses usines. Car la société ne craint point le copiage des outils et des méthodes; il est bien plus difficile d’installer Lean dans l’ADN de l’organisation, ou disons dans la culture d’entreprise. L’expression anglaise “a fool with a tool is still a fool” est certainement aussi applicable dans le contexte de Lean. Par conséquent, si vous considérez Lean uniquement comme ‘un ensemble d’outils’, ignorant les valeurs et la culture organisationnelle, vous pouvez deviner quel succès les initiatives génèreront à long terme.

4. Une implémentation Lean est un projet

Un projet ayant par définition une fin, alors que l’amélioration continue est fondamentale pour Lean, Lean ne pourra jamais n’être qu’un “projet”. Bien sûr, il est recommandé de définir une approche appropriée et de planifier toute initiative Lean, en fonction de la situation et des besoins spécifiques de l’organisation. Mais qui pense que toute activité d’une transformation Lean cesse un jour, se trompe. Et qui pense que Lean peut être utilisé comme un projet “d’amélioration rapide” se trompe également. L’application – tout comme la philosophie – de Lean anticipe et prévient les crises mais n’est cependant pas le «médicament miracle» pour résoudre des crises aigües et profondes.

5. Lean tue l’innovation et l’agilité

innovationUn autre mythe est que Lean signifie la standardisation et la normalisation de processus, conduisant à l’inflexibilité et au détriment de l’innovation. Et ceci est vrai… en partie! Pensez au modèle T de Ford, qui était uniquement disponible en noir. Cet exemple parfait de 100% de normalisation a été un énorme pas en avant pour la productivité; mais n’était pas l’exemple d’agilité. Et il est vrai que la productivité a diminué en raison d’un marché exigeant une plus grande diversité dans les produits et services. Aujourd’hui, la variabilité de tout processus est reconnue comme source d’inefficience, et devrait être combattue chaque fois que possible. Jusque-là, la «vérité» …

Paradoxalement, l’excellence opérationnelle et l’orientation processus – donc évidemment Lean – ont considérablement amélioré l’innovation et l’agilité. Entre autre, en réduisant les délais dans les processus de recherche et développement (R & D). Il est bien connu que les constructeurs automobiles japonais ont des cycles de développement bien plus courts pour les nouveaux modèles que leurs homologues européens et américains. Même pour le développement de logiciels, les principes de Lean (y compris Kanban) sont devenus extrêmement populaires et très largement utilisés, vu l’augmentation de l’efficacité qu’ils permettent. Aussi dans l’entreprenariat Lean a fait son apparition: Lean Startup vise entre autre à réduire autant que possible toute perte de temps et de ressources pour des entrepreneurs démarrant une nouvelle entreprise.

6. Lean OU Six Sigma? Ou Lean ET Six Sigma?

6-sigmaUne autre confusion courante concerne l’application de Lean, de Six Sigma, ou de Lean Six Sigma. À l’origine, Lean et Six Sigma furent 2 disciplines distinctes; mais celles-ci sont de plus en plus utilisées en combinaison. Brièvement, on peut dire que Lean considère la “big picture” de l’organisation, l’aperçu de l’organisation et de ses processus de bout en bout; parlons de «flux» à travers l’organisation et de “Value Stream Mapping“, s’attachant à la production de valeur en général. Alors que Six Sigma se concentre davantage sur des points spécifiques et est surtout basée sur ce qu’on appelle le Statistical Process Control (SPC). Pour les lecteurs qui ne le sauraient pas encore, Sigma représente l’écart-type, une notion de base en statistiques, exprimant la variation. Six Sigma permet d’identifier, de démontrer et de contrôler la variabilité (des processus) et donc des défauts.

En d’autres termes, Lean a une approche plus systémique, alors que l’utilisation isolée de Six Sigma peut conduire à une forme de gaspillage en lui-même; par exemple quand des efforts en matière d’analyse de données deviennent considérablement plus élevés que les avantages qu’ils offrent. J’aime la métaphore utilisée par Bicheno & Holweg, comparant Lean avec l’ingénieur de la santé publique, et Six Sigma avec le chirurgien. Tous deux visent à améliorer la santé des gens, mais d’une manière différente: le premier en prenant soin d’une bonne hygiène, permettant d’épargner de nombreuses vies; le deuxième plutôt en résolvant des problèmes particuliers, en utilisant des instruments et des compétences très spécifiques. Pour conclure, nous pouvons affirmer que les deux sont complémentaires, voir synergiques et que l’utilisation des deux combinés (donc Lean Six Sigma) a certainement un sens. Je reviendrai certainement plus en détail sur ce sujet lors de futurs blogs. Cependant, voici déjà quelques recommandations préliminaires:

  • commencez avec Lean comme “fondations”, par exemple commencez à améliorer les aspects culturels, et utilisez Six Sigma pour des améliorations potentielles plutôt spécifiques; ne commencez pas avec Six Sigma uniquement, ignorant la ‘big picture’ de l’organisation.
  • évitez de toute façon de démarrer ou d’avoir plusieurs initiatives d’amélioration continue (de processus) distinctes, peu importe laquelle: Lean, Six Sigma, BPM, TOC (Théorie des Contraintes), etc. Même si vous utilisez une combinaison de ces différentes disciplines – ce qui peut certainement avoir du sens -, ne les considérez pas comme des initiatives séparées, mais coordonnez-les! J’ai vu dans une seule et même grande organisation l’existence d’experts BPM d’une part et des consultants Lean d’autre part, alors que les deux groupes ignoraient totalement l’existence l’un de l’autre. Ceci est vraiment déconseillé.
  • n’appliquez jamais l’une ou l’autre religieusement, mais utilisez surtout le bon sens (d’entreprise) et utilisez le bon «outil» pour la bonne cause.

 7. L’objectif principal de Lean est l’optimisation des processus internes

Extended VSMUne organisation est non seulement un système en soi, elle fait également partie d’un système plus large. Pensez à la chaîne d’approvisionnement (supply chain) à laquelle elle appartient. C’est un principe bien connu du “System thinking” que les interactions entre les éléments du système sont au moins aussi importantes que les éléments eux-mêmes, pour le bon fonctionnement du système.

Just-in-time (JIT) – visant à réduire les délais en production, ainsi que les temps de réponse des fournisseurs et aux clients – n’était pas par hasard l’un des principaux «outils» de Lean, dès le tout début. Par ailleurs, une carte étendue de la chaîne de valeur (extended value stream map), comme illustré ici, est une façon de considérer les activités commerciales à l’extérieur des “murs de l’organisation”. Par conséquent, il serait inapproprié, même inexact de prétendre que Lean se limite à l’optimisation des processus internes.

Je suis curieux de connaître votre expérience avec – ou même votre opinion sur – Lean. S’il vous plaît écrivez-la ci-dessous dans la case “commentaire” et recevez un document intéressant au sujet de “systemic Lean”.

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