Fin du blog français depuis octobre 2016

Pour des raisons de temps, j'ai cessé de traduire mes articles (blogs) en français. Comme la plupart des lecteurs francophones m'ont indiqué qu'ils liraient volontiers la version anglaise des blogs ultérieurs, je me permets de vous la suggérer. Merci pour votre compréhension!

La qualité grâce à une gestion efficace des processus

Une des premières exigences afin d’obtenir une certification de qualité (ex. ISO) est la connaissance de vos processus d’entreprise. afbeelding 1Mais pourquoi?

Qu’est-ce que c’est la qualité?

La qualité est ce que le client attend d’un produit ou d’un service. Cela dépend fortement de vos clients ou votre public cible. Le motif d’un client peut être par exemple: fiabilité, durabilité, beauté, goût, accessibilité, disponibilité, prestige, etc. Mais ça peut tout aussi être – paradoxalement – un prix bas; ainsi, un client peut acheter un produit blanc parce qu’il n’apprécie pas le coût supplémentaire pour un produit de marque.

Critères de qualité

Il s’agit donc de bien savoir pourquoi les clients achètent vos produits ou services; et pourquoi ces clients sont prêts à payer. Les critères de qualité reflètent la valeur de votre produit ou service. Quand il s’agit d’un nouveau produit ou service, vous devez déterminer sur quelle base celui-ci ‘fera la différence’. afbeelding 2Il est donc essentiel de déterminer les critères de qualité pour votre produit ou service. Selon le jargon Six Sigma, cela s’appelle “la voix du client” (‘voice of the customer’).

Relation avec les processus d’entreprise

L’implémentation des processus d’entreprise est déterminée en grande partie par ces critères de qualité. Ainsi, si une grande précision est un des critères de qualité pour un fabricant de montres suisses, ces montres seront soumises à un écart extrêmement faible aux spécifications. Ceci sera traduit par un contrôle de qualité très sévère si bien des pièces que des produits intermédiaires et des produits finis. Dans ce cas, le client sera disposé à payer plus pour les coûts élevés causés par ce contrôle de qualité. D’autre part, un magasin de rabais, qui rivalise surtout sur base de prix, va concentrer ses processus d’entreprise sur l’efficience et les grands volumes qui devront compenser les faibles marges. Pour une telle entreprise, le client n’est pas prêt à payer des coûts “inutiles” pour un contrôle de qualité exagéré. Un contrôle de qualité marginal sera suffisant.

Critères de qualité vs. caractéristiques des processus

Bien qu’un diagramme Ishikawa est souvent utilisé pour identifier les causes fondamentales (root-causes) des problèmes, ce diagramme aide également à déterminer quelles caractéristiques des processus peuvent avoir un impact sur les critères de qualité prévus.

L’exemple ci-dessus illustre les caractéristiques de processus – classés en 6 catégories “M” (Machines, Matériaux, Méthodes, Mesures, Membres du personnel et “Mother earth” ou environnement) qui ont un impact sur le critère de qualité “une grande précision” des montres suisses. Remarquez que ce diagramme n’est qu’une première étape. Ainsi, on peut par exemple déterminer comment améliorer davantage la caractéristique “expertise en mécanique de précision” ; en investissant dans des formations, ou dans de la Recherche & Développement (R&D), etc. Dans ce cas, il faudra tenir compte de ces caractéristiques – “formation du personnel” et “Recherche & Développement” – dans le (re)design du processus.

Nous verrons aussi dans les blogs suivants comment les principes de ‘Six Sigma’ peuvent contribuer à l’amélioration continue de la qualité des produits ou services, entre autre en limitant la variabilité de certaines caractéristiques d’un processus. Mais avant de pouvoir limiter toute variabilité, il faut d’abord connaître quelles caractéristiques de processus il faut maîtriser afin d’obtenir une qualité constante (moins variable).

Le model de Kano

Un concept moins connu est le model de Kano (développé par Dr. Noriaki Kano), qui permet de déterminer les niveaux pour les critères de qualité. On distingue notamment 3 niveaux:

  • besoins fondamentaux ou “attentes de base”: un produit ou service ne répondant pas à ce niveau, a peu ou aucune chance d’être acheté, car la satisfaction du client sera trop faible. Ainsi, une montre dont la précision n’est pas suffisante, ne sera pas un “best-seller”.
  • apports attractifs ou extras: quand ce niveau est atteint, le produit ou service va dépasser les attentes du client, résultant en une satisfaction du client élevée. Un montre avec une bonne précision, mais qui en plus a un très beau design, sera plus vendue qu’un montre avec une même précision et à un prix comparable, mais moins attrayante point de vue design.
  • excès: certains critères de qualité n’ont pas de valeur pour certains clients en n’auront donc aucun impact sur la satisfaction; ils peuvent même être contre-productifs s’ils résultent en un prix plus élevé. Une montre offrant une garantie d’étanchéité jusqu’à une profondeur de 100 m sous l’eau sera un “excès” pour la plupart des gens ne pratiquant pas de sports nautiques; en tout cas si ceci implique un prix plus élevé. Ce critère de qualité n’aura que de valeur pour par exemple des plongeurs.

Remarquez que les deux modèles (Ishikawa et Kano) sont complémentaires. Ishikawa permet d’identifier toutes les caractéristiques de processus pouvant impacter un critère de qualité. Le model de Kano considère plutôt le niveau qu’un tel critère de qualité devrait atteindre afin d’optimiser la satisfaction client. Idéalement, on applique les 2 pour chaque critère de qualité identifié.

Gestion de qualité vs. gestion de processus

Les deux disciplines ont un objectif similaire. En effet, la gestion de qualité plaide à la connaissance des propres processus d’entreprise, afin de pouvoir déterminer où les dysfonctionnements se présentent; dans le but d’appliquer une amélioration structurelle pour éviter qu’une telle faute se reproduise dans le futur. Alors que la gestion de processus cherche à optimiser les processus, afin de fournir un produit ou service ayant un rapport qualité/prix optimal (= valeur optimale).

tekening 3 Ned

D’autre part, des termes comme cercle de Deming – ou cycle PDCA – plutôt connu en gestion de qualité forme également la base du (Business) Process Management. On retrouve d’ailleurs ce même principe dans le “cycle BPM”. Tous deux visent une amélioration continue des processus, afin de garantir ou d’optimiser la valeur pour le client. Les deux cercles ci-dessus illustrent l’aspect cyclique des deux disciplines.

Conclusion

Il est donc important de d’abord bien comprendre et définir quels sont les critères de qualité pour vos (groupes de) clients afin de (re)configurer les processus d’entreprise en conséquence. Ainsi, un stricte contrôle de qualité sera plus important pour un producteur de montres suisses à haute précision que pour un producteur étant actif dans un “segment bas du marché”.  Pour ce dernier, ce sera plutôt le contrôle de coûts qui sera plus important. Et ceci se traduira dans un différent design des processus.

Est-ce que vous aimeriez en savoir plut et comment l’optimisation de vos processus pourrait augmenter davantalge la qualité de vos produits et/ou services? Contactez-nous ici.

P.S.: Si vous trouvez cette information utile, n’hésitez pas à la partager via Facebook,LinkedIn,Twitter ou Google+ via les boutons respectifs ci-dessous. Merci beaucoup!

(Sources: foto 1, foto 2)