Fin du blog français depuis octobre 2016

Pour des raisons de temps, j'ai cessé de traduire mes articles (blogs) en français. Comme la plupart des lecteurs francophones m'ont indiqué qu'ils liraient volontiers la version anglaise des blogs ultérieurs, je me permets de vous la suggérer. Merci pour votre compréhension!

Cas pratique – variantes de processus

Dans le blog précédent, vous avez lu comment identifier les flux de valeur ou les macro processus métier pour les organisations n’ayant encore jamais cartographié leurs processus. Pour les variantes de processus, je me suis référé à la “business process division matrix“, comme décrite par Lind et Goldkuhl, d’ailleurs similaire à la «Combinaison Produit-Marché», aussi connue sous le nom “couple produit-marché”.

Dans ce blog, vous lirez comment j’ai appliqué cette matrice dans un environnement assez complexe, ce qui conduit à plus de 14 variantes pour un seul et même processus: “la maintenance des actifs”. Building maintenance.1

L’organisation et son contexte

L’organisation en question est l’une des plus grandes villes de Flandre (Belgique), où de nombreux bâtiments sont gérés à des fins très différentes: bureaux administratifs, bâtiments scolaires et universitaires, des constructions abritant les activités logistiques et techniques, ainsi que des logements sociaux pour les citoyens plutôt démunis.

Besoin d’un nouveau système informatique

L’application GMAO utilisée depuis de nombreuses années pour la maintenance des bâtiments, ne serait bientôt plus supportée par le fournisseur; l’organisation devait chercher un système informatique alternatif.

De plus, ils ont récemment décidé d’acquérir un nouveau progiciel pour la gestion financière et pour les achats; ce nouveau système doit donc être intégré à cette future GMAO.

Par conséquent, une bonne compréhension de leurs processus de maintenance – qui n’ont jamais été cartographiés dans le passé -, et comment ceux-ci sont reliés à leurs processus d’achat et de gestion financière, est un ‘must’ afin qu’ils choisissent le logiciel le plus adapté à leurs besoins. Et la connaissance des différentes variantes de processus est très importante pour la détermination des flux de travail devant être assistés par le logiciel.

Environnement complexe

Il paraissait évident que penser en termes de produits et de marchés et donc appliquer la méthode du “couple produit-marché” ne serait pas vraiment utilisable pour identification des nombreuses variantes de processus, vu la nature de l’organisation municipale – n’ayant pas une vocation commerciale qui raisonne en termes de marchés. La complexité ne résidait pas seulement dans la variété des bâtiments et des activités d’entretien de ceux-ci. C’est aussi la grande diversité des parties prenantes – que Lind et Goldkuhl appellent “acteurs” ou “rôles” – qui rendait la tâche plus compliquée que d’habitude.

C’est pourquoi, l’utilisation de la ‘business process division matrix’ s’est avérée utile pour faire face à cette complexité.

La “business process division matrix”

Alternativement aux produits et marchés, cette matrice utilise les dimensions “Relations avec acteurs / Rôles” et “Caractéristiques du produit ou service”. Une analyse approfondie aboutit aux listes suivantes:

Caractéristiques du produit ou du service

Ce sont en fait les caractéristiques des activités de maintenance, menant aux besoins spécifiques pour la gestion des bons de travail; déterminant donc la façon de traiter les différents types de bons de travail, et tenant compte également de leurs impacts sur les processus financiers et les achats.

  • Travaux propres à l’exploitation: activités de maintenance spécifiques à l’utilisation – et aux opérations se déroulant dans les bâtiments. Ex.: une lampe défectueuse qui doit être remplacée pour la bonne exploitation du bâtiment.
  • Interventions urgentes: un travail qui doit être effectué d’urgence, afin d’éviter des dégâts plus importants ou éviter une interruption des activités. Ex.: une conduite d’eau qui fuit, ou un chauffage défectueux en plein hiver.
  • Investissements: travaux qui sont budgétés et approuvés au préalable. Ex.: nouvelle isolation ou un nouveau toit.
  • Maintenance préventive: travaux qui sont planifiés suivant un plan d’entretien. Ex.: maintenance périodique d’installations CVC (chauffage, ventilation et climatisation).Building maintenance.2
  • Maintenance corrective: une forme particulière de travaux propres à l’exploitation, pour lesquels une approbation est requise, vu le budget important. Ex.: le remplacement d’une chaudière, qui est usée.
  • Travaux externalisés: travaux qui sont externalisés parce que l’organisation ne possède pas les compétences ou l’équipement nécessaire afin de les effectuer. Ex.: la vidange de fosses septiques.
  • Gestion des clés: lorsque des problèmes surviennent avec les clés protégées, et pour lesquels le service de sécurité est impliqué, un processus spécifique est nécessaire. Ex.: lorsqu’un tel verrouillage sécurisé est endommagé et doit être remplacé.
  • Projets spéciaux: des travaux qui sont le résultat d’un projet ou qui sont en fait un projet en tant que tel. Ceux-ci se caractérisent par un centre de coûts particulier. Ex.: la mise en place d’un câblage réseau dans une pièce où des PC doivent être installés dans le cadre d’un projet de formation. Le coût de cette installation de câblage doit alors être alloué au projet de formation.
  • Réclamations d’assurance (‘claims’): travaux de réparation en raison d’un événement imprévu et non souhaité, qui est assuré. Ex.: acte de vandalisme, une inondation, un accident avec un véhicule utilitaire, etc.

Relations avec les acteurs / Rôles

L’utilisation de cette dimension s’est avérée très utile: au lieu d’énumérer les segments de marché ou même les types d’acteurs avec lesquels l’organisation a affaire, j’ai plutôt déterminé les rôles que l’organisation pratique avec ceux-ci. Ces rôles sont les suivants:

  • Propriétaire du bâtiment pour usage propre; ex.: pour l’administration municipale.
  • Prestataire de services: la ville est propriétaire de l’immeuble qui est destiné à des services de logement (sociaux) pour ses citoyens moins fortunés ou pour des personnes âgées. Ex.: hospice, appartements de service.
  • Loueur d’immeuble, qui répercute les coûts – en tout cas partiellement – vers le locataire.
  • Locataire d’immeuble pour lequel certains travaux sont pris en charge par le propriétaire.
  • Le rôle «fournisseur de services (logements) sociaux», où la ville loue d’une part un bâtiment d’un propriétaire, mais d’autre part reloue à des personnes ou familles éligibles pour des logements sociaux.

La matrice résultante

Après avoir exposé les deux dimensions, nous avons obtenu la matrice illustrée ci-dessous, résultant en 14 variantes de processus, biensouvent constituées elles-mêmes de sous-processus.  Et à partir desquelles nous avons pu dériver toutes les fonctionnalités requises pour le choix objectif du logiciel (GMAO) le plus approprié. Business Process Division Matrix - FR

Quelques différences consistantes entre les variantes

Afin d’illustrer comment les variantes d’un soi-disant “même” processus peuvent être très différentes, voici ci-dessous 2 exemples de variantes décrits par leur diagramme BPMN et une explication sous forme de texte. Le premier exemple est le processus de maintenance préventive (variante 8 de la matrice), tandis que le second exemple est celui des réclamations d’assurance (variante 13 de la matrice ci-dessus).

Premier exemple: Maintenance préventive (= variante n° 8)

Variant 8 - FR

Description de la variante (maintenance préventive)

La maintenance préventive vise à prévenir tout défaut d’équipement technique (par exemple CVC, machine, etc.). Par conséquent, l’entretien est prévu selon un plan de maintenance pour l’équipement respectif. Un tel plan de maintenance comprend des données comme la fréquence d’entretien, la charge de travail estimée, les compétences requises, l’emplacement de l’objet à entretenir, le centre de coûts, etc.

Ce plan d’entretien est élaboré par le Service Desk des travaux, en consultation avec le chef du département technique. Chaque fois que nécessaire, ce plan peut être révisé et mis à jour.

Sur la base de ce plan de maintenance, le système doit pouvoir générer automatiquement des ordres de travail (OT).

Contrairement à d’autres types d’OT, ceux-ci ne doivent pas être approuvés, car ils sont planifiés et donc déjà budgétés au préalable. Cependant, ces OT doivent être vérifiés par le chef du service technique, pour s’assurer qu’ils seront réservés sur le bon centre de coûts. En même temps, le chef du service technique détermine le besoin en ressources (humaines, matérielles). Pour les ressources matérielles, 3 cas de figure peuvent se produire:

  1. Le matériel nécessaire est censé être en stock et est en stock. Dans ce cas, il est réservé, jusqu’à ce que le magasinier prépare ce matériel qui sera collecté par le technicien qui effectuera la maintenance.
  2. Le matériel nécessaire est censé être en stock mais n’est actuellement pas de stock (rupture temporaire de stock). Dans ce cas, le matériel doit être commandé. En fonction de l’objet qui doit être maintenu, et les conditions de livraison connus, le chef du département technique peut soit déjà planifier l’exécution des travaux, ou attendre jusqu’à ce que le matériel nécessaire soit arrivé; ou il planifie en fonction de la date de livraison promise par le fournisseur (lorsque fiable).
  3. Le matériel nécessaire n’est pas un article supposé être de stock, et doit être commandé de toute façon. Le chef du service technique ne peut planifier le travail qu’en fonction de la date de livraison du matériel.

À la date prévue, le technicien effectue le travail, tandis qu’il enregistre le temps consacré et le matériel utilisé. L’OT peut alors être “techniquement clos”. La clôture administrative de l’OT ne peut se faire qu’après accord sur les heures prestées et sur le matériel réellement utilisé.

Deuxième exemple: Réclamations d’assurance (= variante n° 13)

Variant 13 - FR

Description de la variante (Réclamations d’assurance)

Les réclamations concernent des travaux de réparation d’endommagements suite à une catastrophe naturelle, ou à du vandalisme ou cambriolage, ou tout dommage semblable qui est couvert par une police d’assurance.

Le demandeur – habituellement celui qui a observé les dégâts en premier lieu -, peut déclarer l’endommagement grâce à une demande de travail (DT). Cependant, quand il y a urgence de réparation, il / elle rapportera ceci par téléphone ou par e-mail; en tout cas lorsque la personne ayant observé le dégât est par exemple un locataire qui n’a pas accès à l’application.

Dans la plupart des cas, le chef du département technique doit évaluer les dégâts sur place. Après l’évaluation, plusieurs scénarios – ou une combinaison de ceux-ci – peuvent avoir lieu:

  • Une mesure ou intervention d’urgence doit être prévue afin d’éviter une aggravation du dommage (par exemple la fermeture temporaire d’une fenêtre brisée avec du bois pour éviter tout – autre – vol). Dans ce cas, le processus dérive de la variante 6 (= travaux urgents).
  • Le travail doit être effectué par les propres techniciens. C’est alors la variante 1 (= travaux propres à l’exploitation) qui est poursuivie.
  • la réparation doit être effectuée par un tiers, ce qui mène le flux à la variante 10 (=travaux sous-traités).

En particulier dans le cas des réclamations, il est important que le gestionnaire d’assurance (personnel de la ville) soit informé du diagnostic. Sur base de ce diagnostic, il investigue si le dommage est couvert par une police d’assurance, car dans l’affirmative, il prendra contact avec la compagnie d’assurance qui décidera d’envoyer un expert ou pas.

Après la réparation des dommages, les coûts réels sont calculés, puis réclamés à la compagnie d’assurance qui éventuellement peut récupérer les frais auprès de la personne responsable qui a causé le dommage, du moins, lorsque celle-ci est connue.

Conclusion

Bien qu’un processus de gestion d’actifs – ou de maintenance – puisse sembler n’être “qu’un seul processus” dans la chaîne de valeur d’une organisation, il peut comprendre de nombreuses variantes. Pour l’exécution efficace – et automatisée – d’un processus, il est essentiel d’identifier toutes ses variantes. Et l’utilisation de la “business process division matrix”, comme illustré dans le cas ci-dessus, a révélé être une approche très utile

Comment avez-vous identifié les variantes d’un «même» processus? Merci de bien vouloir partager votre expérience via la case «Commentaires» ci-dessous et recevez gratuitement un e-book de plus de 140 pages sur la cartographie des flux de valeur (en anglais).

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  • Jalube Miguel

    Bonjour Monsieur,
    Merci pour votre article qui est fort instructif.
    J’ai réalisé différent interview en identifiant toutes les demandes que l’utilisateurs pouvait générer.
    J’ai réalisé un diagramme d’activité générique pouvant répondre à haut niveau à toutes ces demandes.
    J’ai réalisé un atelier de travail par demande afin d’identifier les exceptions et les positionner sur mon le flux générique.
    Meilleures salutations