Uit de praktijk – procesvarianten

In voorgaande blog heb je gelezen hoe je waardestromen of macro-bedrijfsprocessen kan identificeren, in het bijzonder wanneer jouw organisatie dit nooit eerder deed. Voor procesvarianten verwees ik naar Lind and Goldkuhl’s “business process division matrix”, die heel erg lijkt op de “product-markt combinatie matrix”. In deze blog zal je lezen hoe ik deze “business process division matrix” heb toegepast in een vrij complexe omgeving; wat geleid heeft tot meer dan 14 procesvarianten voor een en hetzelfde proces, namelijk dat van “onderhoud van de activa”, ook bekend als “asset management”.

Building maintenance.1

De organisatie en haar context

De organisatie is een van Vlaanderen’s grootste steden, waar talrijke gebouwen worden beheerd voor verschillende doeleinden: van administratieve (kantoor) gebouwen, school en universiteitsgebouwen, gebouwen voor logistiek en technische activiteiten, tot sociale huisvesting voor minder behoede burgers.

Nood aan nieuwe informatiesystemen

Omdat de softwareapplicatie die ze lange tijd gebruikten voor het onderhoud van hun activa niet langer zou worden ondersteund door de leverancier, waren ze genoodzaakt te zoeken naar een alternatief informatiesysteem. Anderzijds hadden ze recent beslist om nieuwe bedrijfssoftware aan te schaffen voor hun financieel beheer en voor aankoop. En dat moest geïntegreerd worden met de – nog te verwerven – software voor het beheer van de activa. Er was dus een belangrijke noodzaak tot een goed inzicht in hun onderhoudsprocessen – die nooit eerder in kaart werd gebracht -, en hoe deze gerelateerd waren met de aankoop- en financiële processen. Een vereiste om zich te vergewissen dat ze de meest geschikte software zouden kiezen in functie van hun behoeften. Kennis van de verschillende procesvarianten was van essentieel belang om zeker te zijn dat alle types workflow ondersteund zouden worden door deze software.

Complexe omgeving

Het lag voor de hand dat het denken in termen van producten en marktsegmenten – zoals dit kan in een privé bedrijf – niet zou helpen om de vele procesvarianten te identificeren in een lokale overheidsorganisatie. De complexiteit lag niet alleen in de variatie aan gebouwen en onderhoudsactiviteiten  voor die gebouwen. Ook de grote diversiteit aan belanghebbenden – wat Lind en Goldkuhl Acteurs of Rollen noemen – maakte het in kaart brengen van het proces complexer dan gewoonlijk. Daarom was het toepassen van de business process division matrix best handig om met deze complexiteit te kunnen omgaan.

De business process division matrix

Als alternatief voor producten en markten, gebruikt deze matrix de dimensies “Acteur-relatie” en “Productkarakteristieken“. Een grondige analyse leidde tot volgende opsommingen:

Productkarakteristieken

Deze waren eigenlijk de karakteristieken van de onderhoudsactiviteiten die leidden tot de nood aan specifieke types Werk Orders (WO). Deze karakteristieken bepaalden uiteindelijk hoe er met deze Werk Orders moest worden omgegaan; want die hadden ook een belangrijke impact op de financiële en aankoopprocessen.

  • Exploitatie : dagdagelijkse werken (herstellingen en diensten) eigen aan het gebruik van gebouwen. Vb: een licht dat kapot is en moet vervangen worden.
  • Dringende interventies : werken die dringend moeten uitgevoerd worden om ergere schade te voorkomen of om de verdere werking van de organisatie mogelijk te maken. Vb: een waterleiding die “kapot gesprongen” is, of een defecte verwarming in het midden van de winter.
  • Investeringen : werken die doorgaans vooraf gebudgetteerd worden en dus goedkeuring vereisen.
  • Preventief onderhoud : werken die vooraf gepland worden in een onderhoudsplan. Vb: periodiek onderhoud van toestellen of installaties zoals HVAC.Building maintenance.2
  • Correctief onderhoud : een bijzondere vorm van Exploitatie werken, waarbij een goedkeuring nodig is.
  • Externe werken : werken die uitbesteed worden omdat de organisatie niet over de gepaste middelen (hetzij machines, hetzij competenties) beschikt. Vb : ledigen van septische putten.
  • Sleutelbeheer : wanneer er problemen zijn met beveiligde sleutels en sloten moet dit een specifieke « weg » volgen, daar de afdeling « veiligheid » hierbij betrokken is. Vb : wanneer zo’n beveiligd slot beschadigd is en moet vervangen worden.
  • Speciale projecten : werken die het gevolg zijn van een project of die een eigenlijk project op zich zijn. Deze worden gekenmerkt door een specifieke KostenPlaats die aan een subsidie (kunnen) verbonden zijn. Vb : een project « leren omgaan met computers » kan tot gevolg hebben dat er netwerkbekabeling moet voorzien worden. Dit bekabelingswerk moet dan op dit project geboekt worden.
  • Schadegevallen : werken ten gevolge van een onvoorzien voorval dat meestal verzekerd is. Vb : vandalisme, overstroming, ongeval met een voertuig,…

Rollen

Het is in dat opzicht dat de bedrijfsproces indelingsmatrix nuttig was: in de plaats van marktsegmenten, of zelfs types van spelers met wie de organisatie te maken had, op te lijsten, heb ik een lijst gemaakt van de rollen die de organisatie speelde tegenover andere Actoren. Deze rollen waren:

    • eigenaar van het gebouw dat voor eigen gebruik dient (bv. voor haar eigen administratie).
    • gebouwen in eigendom hebben, maar als leverancier van bepaalde sociale diensten waarvoor de kost aan deze dienst doorgerekend wordt. Bv. rusthuizen, service flats, voor dienst « ouderenzorg ».
    • verhuurder van gebouwen, waarbij (althans sommige) kosten aan de huurder aangerekend worden.
    • huurder van het gebouw, waardoor sommige werken mogelijks ten laste van de eigenaar (verhuurder) zijn.
    • de rol van een « sociaal verhuurkantoor » hebben, waarbij het een gebouw enerzijds huurt van een eigenaar om het tevens te verhuren aan bv. een hulpbehoevende persoon of gezin.

Resulterende matrix

Na het uitzetten van beide dimensies, verkregen we de volgende matrix, die resulteert in 14 effectief bestaande procesvarianten en zelfs meer subprocessen, van welke we de functionele vereisten konden afleiden voor de nieuwe – nog te verwerven – software:

Beduidende verschillen tussen procesvarianten

Om te illustreren hoe verschillend deze procesvarianten wel kunnen zijn voor een zogenaamd ‘zelfde’ bedrijfsproces, vind je hieronder 2 voorbeelden van varianten aan de hand van BPMN diagrammen. Het eerste voorbeeld is het proces van preventief onderhoud (variant 8), terwijl het tweede voorbeeld over schadegevallen gaat (variant 13 van de bovenstaande matrix).

Voorbeeld 1: Preventief onderhoud (= variant 8)

Variant 8 - NL

Procesbeschrijving (van het Preventief onderhoud proces):

Preventief onderhoud heeft als doel defecten aan een technische uitrusting (bv. HVAC, een machine,…) te voorkomen. Het wordt gepland volgens een onderhoudsplan voor de respectievelijke uitrusting. Zo’n onderhoudsplan bevat ook data zoals de frequentie, geschatte werklast, vereiste vaardigheden, locatie, kostencentrum, enz. Dit onderhoudsplan wordt uitgetekend door de (werk)Dispatcher, in overleg met het Hoofd van de technische afdeling. Wanneer nodig, kan dit plan herbekeken en aangepast worden. Op basis van dit onderhoudsplan, genereert het systeem automatisch de Werk Orders (WOs). In tegenstelling tot andere types van WOs, moeten deze niet goedgekeurd worden, aangezien ze al gepland – en dus op voorhand gebudgetteerd – zijn. Deze WOs moeten echter gecheckt worden door het Hoofd van de technische afdeling, om zeker te zijn dat ze op de juiste kostenplaats worden geboekt. Op hetzelfde moment kijkt het Hoofd van de technische afdeling voor de nodige (menselijke en materiële) middelen. Voor de materiële bronnen kunnen er zich 3 scenario’s voordoen:

  1. Het benodigde materiaal is een voorraad artikel en is effectief in voorraad. In dit geval, wordt het gereserveerd totdat de magazijnier het klaargemaakt heeft om het te laten ophalen door de technicus die het onderhoud zal uitvoeren.
  2. Het benodigde materiaal is een voorraad artikel, maar is momenteel (tijdelijk) niet in voorraad. In dit geval moet het materiaal worden besteld. Afhankelijk van de uitrusting die onderhouden moet worden en de gekende leveringstermijnen van dit materiaal, kan het Hoofd van de technische afdeling de uitvoering van het werk al plannen, of wachten tot het benodigde materiaal is aangekomen, of het werk plannen volgens de beloofde leveringsdatum (wanneer dit voldoende betrouwbaar is).
  3. Het benodigde materiaal is geen voorraad artikel, en moet dus sowieso besteld worden. Het Hoofd van de technische afdeling kan het werk enkel plannen op basis van de leveringsdatum van het materiaal.

Op de geplande datum, voert de technicus het werk uit, terwijl hij de gespendeerde tijd en het gebruikte materiaal registreert. Het WO kan dan ‘technisch gesloten’ worden. De administratieve afsluiting van het WO kan alleen gebeuren na de boeking van de reële uren en de werkelijk gebruikte materialen.

Voorbeeld 2: Schadegevallen als eigenaar van een gebouw (= variant 13)

Variant 13 - NL

Procesbeschrijving (van het schadegevallen proces):

Schadegevallen treden op door een natuurramp, vandalisme, diefstal, of elke gelijkaardige schade die wordt gedekt door een verzekeringspolis. De verzoeker – meestal degene die de schade als eerste opmerkt -, kan dit registreren via een Werk Aanvraag (WA). Maar wanneer het erg dringend is voor de herstelling, zal hij of zij dit melden via telefoon of e-mail; zeker wanneer de persoon bijvoorbeeld een huurder is die geen toegang heeft tot het systeem. In de meeste gevallen, zal het Hoofd van de technische afdeling de schade ter plaatse evalueren.

Naar aanleiding van de evaluatie, kunnen zich verschillende scenario’s – of zelfs een combinatie van deze – voordoen:

  • een dringende maatregel of interventie moet genomen worden om verdere schade te vermijden (bv. een gebroken raam tijdelijk afsluiten met hout om – andere – diefstallen te vermijden). In dit geval moet procesvariant 6 (= dringende werken) gevolgd worden.
  • het werk moet worden uitgevoerd door eigen technici. Het werk zal dan worden uitgevoerd volgens procesvariant 1 (= Exploitatie, of werk eigen aan het gebruik van het gebouw)
  • de herstelling moet worden uitgevoerd door een derde partij, wat leidt tot procesvariant 10 (= uitbesteed werk)

Typisch en natuurlijk zeer belangrijk voor schadegevallen, is dat de verzekeringsbeheerder (iemand van het stadspersoneel) moet worden geïnformeerd over de diagnose. Op basis van deze diagnose, zal hij of zij te weten komen of de schade wordt gedekt door een verzekering of niet. Als de schade wordt gedekt door een verzekering, zal hij of zij de verzekeraar contacteren en die zal beslissen of er een expert moet komen of niet. Na herstelling van de schade, zal de werkelijke kost worden berekend en worden opgeëist bij de verzekeraar die mogelijks de kost kan terugvorderen van de aansprakelijke persoon die de schade heeft veroorzaakt; althans wanneer deze gekend is.

Conclusie

Hoewel een onderhoudsproces als ‘enkel één van de processen’ in de waardeketen van de organisatie kan overkomen, kan het uit talrijke procesvarianten bestaan. Voor een efficiënte – geautomatiseerde – procesuitvoering, is het van groot belang om al deze varianten te identificeren. Het gebruik van de business process division matrix, zoals geïllustreerd in bovenstaande case, kan heel nuttig zijn.

Hoe slaag jij erin om talrijke varianten van “eenzelfde” (macro) bedrijfsproces te identificeren? Deel jouw ervaring via het vak “Reacties” hieronder en ontvang een gratis e-boek over value stream mapping (meer dan 140 pagina’s).

P.S.: Deel deze informatie met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers of Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!