Bedrijfsprocessen: brug tussen strategie en operations

Zoals in de blog van 22 januari 2015 reeds vermeld, is het implementeren van de bedrijfsstrategie een van de 9 redenen om jouw bedrijfsprocessen te beschrijven.

Méér nog: duidelijk omschreven bedrijfsprocessen zijn een noodzaak opdat iedereen van jouw organisatie goed zou begrijpen hoe zijn/haar taken bijdragen tot de verwezenlijking van de bedrijfsstrategie. Dit zal vanzelfsprekend de motivatie van alle werknemers ten goede komen. Een niet duidelijk gecommuniceerde strategie zal nooit succesvol zijn.

foto 1

Een relatief eenvoudige, doch heel nuttige manier om dit toe te passen, is het beschouwen van een onderneming als een systeem bestaande uit 3 prestatieniveaus (Rummler & Brache):

1. Het organisatie niveau

Dit is eigenlijk het strategisch niveau, waarbij de organisatie de relatie met haar omgeving – in het bijzonder de markt – beschouwt.

De prestatie van een organisatie kan hoogstens zo goed zijn als de prestatie van haar bedrijfsprocessen!

2. Het proces niveau

Dit is het niveau waarop het werk doorstroomt, door de verschillende organisatie afdelingen heen, om zodoende ‘output’ (producten of diensten) te leveren aan klanten.

Opdat bedrijfsprocessen optimaal bijdragen tot de realisatie van de bedrijfsstrategie, moeten proces objectieven uitgelijnd zijn met de organisatie objectieven – en dus ook met de eisen van klanten.

3. Het job niveau

Op hun beurt, zijn bedrijfsprocessen gestroomlijnd en performant wanneer de respectievelijke activiteiten, of ‘jobs’, goed uitgevoerd worden en op elkaar afgestemd zijn.

 Bij elk van deze 3 ‘prestatieniveaus’ horen ook prestatie-eisen:

  • objectieven, die bepalen wat bereikt moet worden
  • ontwerp, dat beschrijft hoe de objectieven het best bereikt worden
  • beheer, dat toeziet of de vooropgestelde objectieven behaald worden

Op die manier krijg je 9 prestatie variabelen, waaruit duidelijk blijkt dat het procesniveau de brug vormt tussen strategie (organisatie niveau) en de ‘werkvloer’ (job niveau):

tabel 1

Volgend – fictief – voorbeeld illustreert hoe je die matrix praktisch kan gebruiken om jouw onderneming systemisch te beschouwen vanuit deze 3 niveaus. En zodoende het proces niveau te gebruiken als brug tussen strategie en operationele activiteiten.

Veronderstel een producent van – genormeerde – betonnen rioleringsbuizen en collectoren, waarbij de kwaliteit bepaald wordt door officiële normen. Zo’n markt is gekenmerkt door aanbestedingen door overheden – of overheidsbedrijven.

De leverancierskeuze is vooral op de best biedende leverancier gericht.  De producent heeft dan niet veel meer keuze dan marktaandeel te veroveren dankzij efficiëntie; namelijk door goedkoper te zijn dan haar concurrenten, en toch (net) aan de officiële norm te beantwoorden.

De focus ligt dus op efficiëntie, waarbij de 9 prestatie variabelen er als volgt zouden kunnen uitzien:

tabel 2,1 Nederlands

tabel 2,2 Nederlands

tabel 2 deel 2

De tabel toegelicht:

  • Organisatie niveau: het objectief van de onderneming is om binnen de 5 jaar haar marktaandeel met 10% te verhogen. Dit wordt beoogd door continue verbetering van de operationele activiteiten (dus de primaire processen); bv. dankzij de toepassing van BPM of Lean / Six Sigma. Om het effect van die continue verbetering (van processen) op te volgen, zou het management o.a. het marktaandeel (als eindresultaat) kunnen meten; maar ook de (evolutie van) productie en product kosten zal helpen om de efficiëntie verbetering te meten.
  • Proces niveau: bovenstaande wordt ‘vertaald’ door een verlaging van productiekosten met 5% en logistieke kosten met 3%. Deze proces objectieven zullen gerealiseerd worden door o.a. een strengere grondstofcontrole, de inzet van dispatching software, de invoering van ‘flow’ en ‘pull’ principes, enz. Die verbeteringen zullen gemeten worden door o.a. de kosten door uitval (t.g.v. minderwaardige grondstoffen) op te volgen en door de transport- en voorraadkosten te monitoren.
  • Job / Activiteit niveau: het proces niveau wordt nogmaals vertaald naar respectievelijke objectieven (bv. controle op 100% van de leveringen), ontwerp (bv. maatregelen m.b.t. de QM-procedure) en beheer (bv. registratie van analyseresultaten op stalen) voor de verschillende jobs en activiteiten.

Hieronder ziet u een schematische weergave van de hierboven bepaalde prestatie variabelen. Bovenaan de strategische objectieven (marktaandeel, efficiëntieverhoging); daaronder zie je welke bedrijfsprocessen tot deze herziene strategie zullen bijdragen: Ontvangst & controle van grondstoffen; Productie, Drogen en uitharden van het product; Opslag van het afgewerkt product; en Vervoer van het product naar de werf.

Strategie implementatie - schema NL

Wanneer we nog een stap verder gaan, zien we welke activiteiten binnenin het proces “Ontvangst & controle van grondstoffen” kunnen bijdragen tot de realisatie van de herziene strategie, mits nieuwe maatregelen (in het rood geschreven). Zo zien we bv. dat de activiteiten “Neem staal van geleverde grondstof” en “Weiger de lading” binnen dit proces aangepast dienen te worden.

Blog 002-NL

Merk op dat ook het proces “aankoop”, waarbij onderhandelingen en contracten met leveranciers besproken worden, ook een impact zal ondervinden van deze genomen maatregel. We beperken ons hier echter tot één voorbeeld (en dus 1 procesdiagram).

Door de relaties tussen de objectieven op 3 niveaus duidelijk te maken, zullen de mensen van kwaliteitscontrole hun persoonlijke bijdrage tot de organisatie objectieven – en dus ook de herziene bedrijfsstrategie – gemakkelijk(er) begrijpen en inzien. Dit zal hen intrinsiek nog extra motiveren: ze weten nu waarom hen gevraagd wordt om strenger op te treden en hoe belangrijk dit is voor de onderneming.

Mensen die het concept van de Balanced Scorecard (en navenante strategiekaarten) kennen, zullen het “cascade principe” ongetwijfeld herkennen. Inderdaad, een strategiekaart is ook een middel om de bedrijfsstrategie te concretiseren en te visualiseren.  En bij deze geldt ook dat de dimensie “interne bedrijfsprocessen” een ‘brug’ vormt tussen de “financiële” en “klant” perspectiven enerzijds en de  “lerend vermogen & innovatie” perspectief anderzijds. Hier kom ik in latere blogs nog op terug.

Wil je meer weten over hoe deze principes jouw onderneming of organisatie kunnen helpen in haar groei of in de uitwerking van haar strategie? Aarzel dan niet om ons te contacteren.

Of vraag hier GRATIS een checklist aan die je kan helpen na te gaan in welke mate jouw organisatie effectief is voor de omschreven 9 prestatievariabelen.

P.S.: Als je deze informatie zeer nuttig vond, aarzel dan niet om ze te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!

 

(Bronnen: foto 1)

  • Jeroom Lagrou

    Een heel interessant artikel.

    Voor deze oefening hebben wij zelf ook hulp ingeschakeld van een externe partij die ons bijstond met coaching en consulting – https://teamhi5.com/ – Ik zal sowieso jullie blogs blijven volgen om te zien of jullie ook iets voor ons kunnen betekenen.

    Groeten,
    Jeroom

    • https://www.effic.be Jean Vercruysse

      Dank voor de feedback, Jeroom. Tof dat je de blogs zal (blijven) volgen. Want in komende maanden zullen een aantal blogs gepubliceerd worden over (onder andere) procesgerichte strategie implementatie, alsook over strategic agility of strategische wendbaarheid en het belang van procesdenken en process management daarbij.