Bedrijfsproces Monitoring

Business process monitoring Banner

In de laatste blogs heb je gelezen over best practices alsook over de belangrijkste technologieën voor de implementatie van bedrijfsprocessen. De volgende stap, die de BPM-levenscyclus sluit, is bedrijfsproces monitoring.

Het feit dat deze stap de BPM-cyclus sluit is meer dan symbolisch. Monitoring van bedrijfsprocessen is inderdaad de hoeksteen van continue verbetering. Zelfs niet alleen voor bedrijfsprocessen, maar voor jouw hele bedrijf of organisatie.

Inderdaad, hoe kan je jouw bedrijfsprocessen verbeteren zonder hun prestaties te observeren? Of om een analogie te gebruiken: hoe kan een atleet zijn / haar prestaties continu verbeteren zonder die te meten?

Maar wacht… bedrijfsproces monitoring gaat niet alleen over het meten van procesprestaties. Het gaat ook om het bewaken van procesrisico’s, nl. om te voorkomen dat die zich manifesteren ; of op zijn minst de kans daartoe te beperken. Want risico’s brengen goede procesprestaties in gevaar.

Procesprestaties & indicatoren

Processen zijn elementen van jouw hele organisatie – die op zich een volledig systeem is. Zoals reeds uitgelegd en geïllustreerd in deze vorige blog, kunnen bedrijfsprocessen worden beschouwd als de middelste laag tussen:Cascade objectieven 2018

  • bovenop: het strategische niveau, rekening houdend met uw bedrijf of organisatie als geheel
  • er onder: het job- of teamniveau, waar mensen en systemen daadwerkelijk presteren, en het proces uitvoeren.

Voor elk van deze 3 niveaus moet je over de respectieve indicatoren beschikken die goed op elkaar zijn afgestemd of gealigneerd: Key Performance Indicatoren, Process Performance Indicatoren en Job (of team) performance indicatoren. Laten we die van dichterbij bekijken…

1. Key Performance Indicatoren of KPIs

Je zal ongetwijfeld veel artikelen over KPI’s vinden, zowel in boeken als op het internet. Daarom zal ik me tot de essentie beperken.

Wat zijn KPIs werkelijk?

KPI’s laten je toe om te meten hoe goed jouw organisatie presteert ten opzichte van haar strategische doelstellingen. Ze zijn als het ware de vertaling van de strategie in concrete, meetbare termen. Ze worden gebruikt door topmanagers en directieleden die rechtstreeks bijdragen aan – en verantwoordelijk zijn voor – de uitvoering van de strategie en de monitoring ervan.

Deze indicatoren op hoog niveau zijn echter dikwijls niet geschikt om bedrijfsprocessen of activiteiten op tactisch en operationeel niveau op te volgen. Proceseigenaars of procesmanagers hebben hun eigen prestatie-indicatoren nodig.

kpiDat is de reden waarom je strategische doelstellingen – en de bijbehorende KPI’s – naar respectievelijk het procesniveau en het job niveau moet ‘vertalen’.

2. Process Performance Indicatoren of PPIs

Om de procesprestaties te meten, heb je indicatoren nodig die specifiek zijn voor processen. Net zoals KPI’s moeten worden afgeleid van strategische doelstellingen, moeten PPI’s worden afgeleid van de procesdoelstellingen en de verwachte proces outputs. Deze blog licht toe en illustreert aan de hand van een voorbeeld hoe je procesdoelstellingen kan afleiden uit strategische doelstellingen en vervolgens hoe je PPI’s kan definiëren op basis van deze procesdoelstellingen.

Je kan doorgaans twee hoofdtypen van procesprestatie-indicatoren onderscheiden: indicatoren die direct van invloed zijn op klanten en en indicatoren die van invloed zijn op andere belanghebbenden en de procesomgeving.

A) PPIs met directe impact op de klant

Deze indicatoren ondersteunen o.a. een doelstelling die eigenlijk voor elk bedrijfsproces geldt: klanttevredenheid. Ongeacht of het een interne klant is – zoals een neerwaarts proces – of een externe klant. Er zijn gewoonlijk 3 indicatoren van dit type:

a. Kwaliteit van het product of dienst

Alles in jouw proces dat van invloed kan zijn op de kwaliteit van de proces output, kan een potentiële PPI zijn.

De beste manier is om te starten met de prestaties van de output kwaliteit zelf. Het % aan output dat wordt geproduceerd volgens de pecificaties, wat idealiter 100% is (wat betekent dat er geen verspilling van procesoutput is), is vaak een goede basis om van te vertrekken.Watch parts

Ik verwijs even naar deze vorige blog. Beeld je in dat je hoogwaardige mechanische horloges produceert. Je zou kunnen meten hoeveel % van de horloges – zijnde het eind product of de proces output – nog steeds een tijd aangeeft met een zeer hoge precisie, bv. na een maand.

Uit deze kwaliteitsprestaties van de proces output kan je vervolgens andere prestatie-indicatoren afleiden die mogelijk van invloed zijn op deze eindkwaliteit. De zeer hoge precisie (bijvoorbeeld nul afwijking) van de mechanische onderdelen van het horloge zal hoogstwaarschijnlijk een andere belangrijke indicator zijn om ervoor te zorgen dat de horloges die je produceert heel precies werken. Merk op dat deze indicator (nul afwijking van mechanische onderdelen) de juiste procesindicator is van de stroomopwaartse processen die deze onderdelen produceren.

Merk ook op hoe een ishikawa-diagram, inclusief het gebruik van de 6M-categorieën, handig kan zijn om de factoren te identificeren die van invloed zijn op de kwaliteit van het uiteindelijke proces output (in dit geval de horloges met hoge precisie).

Ishikawa - EN

Voor meer informatie over kwaliteit, kan je ook de blog bekijken 9 stappen om proceskwaliteit te boosten.

b. Tijd

Er zijn verschillende aspecten van tijd die je kan gebruiken om een bedrijfsproces te evalueren:

Tijdige levering

Onnodig te vermelden hoe de (on)tijdige levering van een dienst of product de klanttevredenheid zal beïnvloeden. Daarom kan je bijvoorbeeld het % van de tijdige leveringen meten, afhankelijk van de verwachtingen van de klant die je als specificaties hanteert – bijv. 15 minuten voor het serveren van eten in een restaurant, 24 of 48 uur voor een webshop, enz.

Duur van de taken (= verwerkingstijd)

Met name in landen met hoge(re) loonkosten is arbeidstijd duur. Daarom kan het monitoren van de verwerkingstijd die besteed wordt aan handmatige taken helpen om de arbeidskosten te optimaliseren.

Dit is echter ook geldig voor geautomatiseerde taken. Want dure machines betekenen ook hoge verwerkingskosten, waarbij optimalisatie van de verwerkingstijd dan ook tot kostenbesparingen leidt.

De kennis van verwerkingstijden is trouwens van fundamenteel belang voor activity-based costing ; dit wordt in deze blog a.h.v. een voorbeeld geïllustreerd.

Process lead time

Lead vs. labour timeElk product, halffabrikaat, of dienst die wacht om te worden afgeleverd bij de uiteindelijke externe klant vertegenwoordigt een voorraad en dus een (voorraad)kost. Vandaar dat, zelfs als je taken snel verwerkt, maar toch veel wachttijden – of andere niet-actieve tijden – hebt binnen of tussen de processen, jouw proces niet optimaal is.

c. Kost

Zoals je net gelezen hebt, is ‘time is money‘ zeker ook van toepassing op bedrijfsprocessen. Er zijn echter andere kostenbronnen die je als indicator kan gebruiken. Denk aan de Lean-verspillingen die allemaal onnodige kosten veroorzaken. Bedrijfsproces monitoring zal zeker helpen om die verspillingen te elimineren. Enkele voorbeelden van dergelijke indicatoren kunnen zijn:

  • procesefficiëntie = de verhouding tussen proces inputs and proces outputs
  • % van het werk dat opnieuw moest gedaan worden (rework)
  • % van goederen die terugkomen van klanten
  • (on)bezettingsgraad van een resource of een groep resources, bijv. een persoon die moet wachten, een machine – of zelfs een hele (productie) lijn – die niet kan worden gebruikt.

B) PPIs die procesactoren of de (proces) omgeving impacteren

Dit zijn de indicatoren die niet rechtstreeks van invloed zijn op klanten, hoewel ze uiteindelijk (onrechtstreeks) wel een impact hebben. Als je bv. alleen focust op procesefficiëntie met verwaarlozing van bijvoorbeeld de veiligheidsbehoeften van jouw personeel, is er een behoorlijke kans dat dit uiteindelijk toch de proces output zal beïnvloeden – zo niet onmiddellijk, op de langere termijn.

Er zijn 3 domeinen om dergelijke PPI’s af te leiden teneinde jouw bedrijfsprocessen te verbeteren:

a. (Proces) Omgeving / Milieu

De ecologische voetafdruk van een bedrijfsproces kan een algemene PPI zijn, maar je kan ook veel andere indicatoren afleiden: CO2-emissie, energieverbruik, waterverbruik, afvalproductie, enz.

b. Gezondheid en veiligheid van personeel

Omdat processen zelden volledig geautomatiseerd zijn, is jouw personeel vaak de belangrijkste factor voor een efficiënte uitvoering van bedrijfsprocessen.

Daarom zal het tonen van respect voor jouw personeel’s gezondheid en veiligheid de motivatie en dus de uiteindelijke procesprestaties verhogen. Je moet niet alleen het ergste geval nemen, zoals bijvoorbeeld het aantal of de frequentie van ongevallen met verwondingen – overigens een lagging indicator. Ook leading indicatoren – of voorspellende indicatoren – zoals het aantal werknemers dat een veiligheidsopleiding heeft gevolgd, of de frequentie aan veiligheidsaudits, zijn belangrijk.

Proces Benchmarking

BenchmarkingNog een andere bron van inspiratie om jouw bedrijfsprocessen naar een hoger prestatieniveau te tillen, is een vergelijking met de ‘best-in-class’ bedrijven of organisaties. Zo kan je bv. jouw voorraadbeheerprocessen benchmarken met die van Wal-Mart, Colruyt, of van een toonaangevend logistiek bedrijf. Terwijl je voor innovatie- en productontwikkelingsprocessen bv. bedrijven uit deze lijst zou kunnen gebruiken om mee te benchmarken.

3. Job – of team – prestatie indicatoren

Job doelstellingen moeten op hun beurt worden afgeleid van procesdoelstellingen. Inderdaad, de rol van jouw personeel is om jouw processen goed te laten werken. Daarom moeten zij de processen en de procesdoelstellingen waartoe ze bijdragen, kennen en begrijpen.

Stel je voor dat een van jouw procesdoelstellingen is dat “100% van de kredietcontroles moet worden uitgevoerd binnen 1 werkdag na ontvangst van de bestelling.” Moeten werknemers die de kredietwaardigheid controleren zich dan niet bewust zijn van die procesdoelstelling?

Mijn ervaring is dat je jouw personeel moet betrekken bij het ‘vertalen’ van procesdoelstellingen naar job doelstellingen. Dit is inderdaad een goede manier om hen gemotiveerd en geëngageerd te houden door hen (althans een zekere mate van) vrijheid te geven om zelf te kiezen hoe zij hun werk zelf willen monitoren. Zolang de procesdoelstellingen maar worden bereikt.

Dus, in het voorbeeld van kredietwaardigheidscontroles binnen de 24 uur, kan je beter jouw team zelf laten beslissen hoe zij denken om dit te bereiken. Natuurlijk, moet je als proceseigenaar ze daarin ondersteunen en uitdagen.

Lees ook deze vorige blog voor meer informatie over job indicatoren.

Procesrisico’s

risk_managementOmdat procesrisico’s de procesprestaties ernstig kunnen beïnvloeden, moet je die ook beheren. Risicobeheer is geen rocket science, maar gaat eerder om gezond verstand. De belangrijkste stappen van risicobeheer vind je in deze blog.

Risico Indicatoren

Ook voor risico’s kan je een onderscheid maken tussen

  • Key Risk Indicators (KRIs), die helpen risico’s te beheren die de strategische doelstellingen kunnen beïnvloeden
  • ProcesRisico Indicatoren (PRI’s), die dienen bij het bewaken en beheren van risico’s op procesniveau, dus degenen die de procesdoelstellingen kunnen beïnvloeden.

Voorbeeld van een risico indicator

Het onderstaande voorbeeld, inclusief een volledige PRI-beschrijving, illustreert hoe een risico te definiëren, inclusief de maatregelen om een risico te beoordelen en te beperken.

  • PRI Doel: beschrijft het waarom van de PRI en welk(e) risico(‘s) te beheren
  • Criticaliteit: geeft de ernst van het risico aan
  • Aard: of je het risico preventief, predictief of (alleen) curatief kan beheren
  • Verantwoordelijk voor de controle: de persoon die verantwoordelijk is voor het beheer van het risico, inclusief de monitoring ervan.
  • Verantwoordelijk voor resultaatverificatie: een partij – meestal en auditor – die regelmatig controleert of het risico goed wordt beoordeeld en wordt bewaakt.
  • Automatiseringsniveau: de mate van automatisering van de meting: PRI’s kunnen vrij automatisch worden verkregen of verkregen uit specifieke gegevensbronnen, of eerder handmatig.
  • Selectiviteit: geeft aan welke gegevens je wil gebruiken om het risico te beoordelen en hoe je deze kan selecteren.
  • Frequentie: hoe vaak je de PRI moet meten: per uur, dagelijks, maandelijks, enz.
  • Controlepecificaties en controlepunten: beschrijft welke controle elementen je zal instellen, hoe je de resultaten scoort en hoe je het risico of PRI kan evalueren.
  • Verspreiding van de controleresultaten: aan wie deze resultaten moeten worden medegedeeld
  • Volledigheidspercentage en controleresultaten: dit is de beoordeling of de PRI correct is gecontroleerd. Dit zou het resultaat moeten zijn van de activiteiten van de “verantwoordelijk voor resultaatverificatie”.PRI example

Tools voor Bedrijfsproces Monitoring

Zonder te beweren volledig te zijn, vind je hier een overzicht van de belangrijkste (soorten) tools die je kan gebruiken om de prestaties en risico’s van jouw bedrijfsprocessen te monitoren.

Traditionele BI (Business Intelligence) tools

Hoewel ik BI-tools zelden aanbeveel voor bedrijfsproces monitoring, kan je deze gebruiken van zodra je de indicatoren hebt geïdentificeerd waarover je wil rapporteren.

Je kan trouwens even goed Excel of andere statistische analysetools gebruiken.

BPM software & Enterprise Architecture software

BPM-software, of sommige Enterprise Architecture software die een volledig procesarchitectuur gedeelte bevatten, bieden meestal proces monitoring tools waarmee je indicatoren vanuit een procesperspectief kan volgen.

Dit type software bevat vaak ook zogenaamde connectoren waarmee je gemakkelijker gegevens kan capteren uit bedrijfsbrede ‘off-the-shelf’ software, zoals bv. ERP.

Een paar voorbeelden: ARIS PPM (Process Performance Manager), QPR Metrics

ERP software vendors

De grotere ERP-leveranciers bieden vaak ook mogelijkheden voor bedrijfsproces monitoring – al dan niet als module binnen hun hele softwaresuite. SAP’s Solution Manager en Oracle’s Business Activity Monitoring zijn slechts enkele voorbeelden.

Process Engines (BPMS)

Elk process engine die ik ken, heeft interessante rapportfunctionaliteiten, waarmee je processen kan monitoren volgens hetzelfde perspectief als je ze (her)ontworpen hebt. Niet alleen om (in het verleden) uitgevoerde procesinstanties te rapporteren, maar zelfs ook “at runtime“.

Bovendien leveren alle Process Engines event logs met dubbele timestamps. Dit betekent dat elke taak georkestreerd door een dergelijk engine een timestamp heeft zowel wanneer de taak start als wanneer de taak eindigt. Dit is uiteraard zeer waardevol voor tijdsanalyses, en zeker ook voor process mining.

Process miningMining magnifier

Zoals je al eerder hebt gelezen in eerdere blogs over process mining, kan je met dit soort software vele soorten prestaties analyseren, in bijzonder deze die op tijd gebaseerd zijn. Process mining stelt je ook in staat om risico’s zeer goed te bewaken, met name niet-conformiteitsrisico’s die aan de hand van conformance checking kunnen achterhaald worden.

Inmiddels zijn er talrijke process mining software tools:

Houd er ten slotte rekening mee dat welke tools je ook gebruikt, je eerst moet zoeken naar de relevante gegevens die moeten verzameld worden. Indicatoren moeten inderdaad worden gevoed door data om de werkelijkheid weer te geven.

Wat is jouw ervaring met monitoring van bedrijfsprocessen? Deel ze mee in het onderstaand Reactie vak en ontvang een vrij recente marktgids over process mining.

P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, aarzel dan niet om ze te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!