9 stappen om Proceskwaliteit te boosten

Banner blog 30 (9 steps to boost Process quality)

Zoals je (wellicht) weet, kan kwaliteitsbeheer niet gevoerd worden wanneer je jouw bedrijfsprocessen en hun goede werking negeert. Het is niet verrassend dat één van de eerste aanbevelingen voor een ISO-certificatie de kennis – en logischerwijze ook het in kaart brengen – van jouw bedrijfsprocessen omvat. Echter, een goede start is om kwaliteitsbeheer te starten op procesniveau. Je kan dus beginnen met het verbeteren van de kwaliteit van één of enkele bedrijfsprocessen, en stapsgewijs jouw kwaliteitsbeheer initiatief consequent uitbreiden naar alle bedrijfsprocessen. Dit zijn de 9 stappen om proceskwaliteit te stimuleren, welke geen moeilijke wetenschap is maar eerder gezond verstand en een beetje analytisch inzicht vereist.

1. Identificeer de proces outputs en procesdoelstellingen

Outputs zijn de concrete deliverables – bv. een fysiek product, een document, data, enz. – gegenereerd door het proces. Het is wat het proces hoort te leveren. Ze zijn eigenlijk de ‘bestaansreden’ van het proces.

Doelstellingen kunnen verschillend zijn, maar minstens even belangrijk – zo niet nog belangrijker. Een output kan OK zijn, nl. “overeenkomstig de bestaande specificaties”, terwijl een klant niet tevreden is. Bv. omdat het niet voldoet aan zijn/haar verwachtingen. Een ontevreden klant kan nauwelijks een doelstelling zijn, of toch…?

Stel je voor: Je hebt een maaltijd besteld in een restaurant. Het eten (= de geleverde output) was lekker, maar het feit dat je één uur hebt moeten wachten vooraleer je bediend werd, en bovendien was de ober eerder onbeleefd tegen jou, zorgde voor een algemene ontevredenheid. Ik hoop dat dit niet de doelstelling is van het restaurant...

Restaurantproces - NL

2. Bepaal de procesklant(en)

Dit gaat over wie het proces moet dienen. Merk op dat één en hetzelfde proces verschillende klantentypes kan hebben. Bv. het restaurant kan zakelijke klanten bedienen die komen voor een business lunch, terwijl het ook andere personen bedient, zoals koppels die komen voor een romantisch avondeten, of families met kinderen, enz. En deze verschillende klantentypes, die hun specifieke behoeften hebben, kunnen leiden tot verschillende procesvarianten. Wanneer je zakelijke klanten verwelkomt, zal je ze niet inlichten over de speeltuin; terwijl je dit natuurlijk wel zou doen voor ouders die komen met hun kinderen.

Wees je ervan bewust dat procesklanten niet noodzakelijk de eindklanten zijn, lees externe klanten die betalen voor het bestellen van producten en diensten. De meeste bedrijfsprocessen van een organisatie zullen aan interne klanten leveren. Hoewel, alle procesactoren, die bijdragen tot de uitvoering van het proces – alsook alle actoren van alle ‘opwaartse’ processen – best ook de verwachtingen van de finale, externe klanten zouden moeten kennen.

Laat ons even terugblikken op het voorbeeld van het restaurant: de kok als belangrijkste bijdrager bij het kookproces – welk zich stroomopwaarts bevindt t.o.v. het bedieningsproces – weet ook best wat de eindklanten lekker vinden. Ook al is de directe klant van de kok feitelijk de ober, die het eten serveert aan de eindklant.

3. Stel de kwaliteitscriteria of vereisten vast

In Lean-Six Sigma is dit beter bekend als Critical-To-Quality (CTQ) tree. Waarom een boom…? CTQ restaurant - NLWel, net zoals de hiërarchie van de folders & files op jouw PC, kunnen kwaliteitscriteria ook hiërarchisch worden voorgesteld om tot meetbare criteria te komen. De illustratie hier links is een voorbeeld van een CTQ boom voor ons restaurant. Deze criteria of vereisten zijn duidelijk belangrijk – lees noodzakelijk – om vast te stellen of de process outputs OK zijn, en of de procesdoelstellingen zijn bereikt.

Bedenk dat CTQ’s ook toepasbaar zijn op processen die een intermediaire output leveren, zoals een vooraf samengestelde component, hetzij intern geassembleerd, hetzij door een OEM (Original Equipment Manufacturer) geproduceerd. Net zoals de bereide maaltijd die is klaargemaakt door de kok, maar nog niet aan de klant geserveerd is.

Je zal nu wellicht begrijpen dat een CTQ voor een eerste proces – bv. het koken in ons restaurantvoorbeeld – een grote impact zal ondervinden van de CTQ van het daaropvolgend proces – nl. het bedienen van de klant. In enkele (misschien zelfs de meeste) gevallen, zal het grootste deel van de CTQ van de eindprocessen overgeërfd worden door de vorige spaghettiprocessen. Maar niet noodzakelijk alle criteria.

Veronderstel dat de smaak van een spaghetti een grote impact ondervindt van het “al dente” zijn van de deegwaren. Het bedieningsproces zal geen impact hebben op deze vereiste, aangezien deze gerelateerd is aan de kooktijd van de pasta. Aan de andere kant, veronderstel dat de maaltijd te koud werd geserveerd, omdat de ober de spaghetti niet snel genoeg gaan halen was, en de maaltijd bijgevolg een tijdje in de keuken bleef ‘wachten op de ober'; maar helaas ondertussen afkoelde. In dit geval, is het kookproces niet de oorzaak van deze te koud geserveerde maaltijd, of wel…?

Hoewel een hoge kwaliteit en lage kost vaak als contradictorisch worden beschouwd, merk op dat – een beperkte (aanvaardbare) – kost ook als een kwaliteitsvereiste kan dienen. Voornamelijk wanneer jouw klanten een eerder lage of eerlijke prijs verwachten.

4. Identificeer de proces risico’s en hoe ze te beperken

Ga op zoek naar de meest waarschijnlijke risico’s in jouw proces die de output of de naleving van de gedefinieerde kwaliteitscriteria (mogelijks) in gevaar brengen. Opnieuw, dit zijn niet enkel factoren die een impact hebben op de kwaliteit van het product of de dienst zelf, maar ook op de tijdige levering van de output en op de kost van de output – of van het proces zelf.

Zoals voor elk risicobeheer, bepaal je best de waarschijnlijkheid waarop ze optreden alsook de ernst van hun impact.  Zodat je weet op welke risico’s je best de meeste aandacht vestigt en welke overeenkomstige maatregel je moet nemen om de risico’s te voorkomen of te beperken. Neem ook een kijkje naar deze vorige blog over het identificeren en beheren van procesrisico’s.

5. Bepaal hoe je de kwaliteitscriteria gaat meten & monitoren

measuringJe moet natuurlijk niet alleen focussen op de controle van de outputs; of het nu finale of intermediaire outputs zijn. Omstandigheden in de loop van de procesuitvoering zijn minstens even belangrijk.

Als de kok van het restaurant het vlees niet aan een behoorlijke temperatuur bewaart, bv. onder 7°C, kan je wellicht al raden wat de gevolgen hiervan kunnen zijn. Ook al zal de maaltijd niet per sé slecht smaken, het kan mogelijks voedselvergiftiging veroorzaken voor de klant.

6.  Duid een Proceseigenaar aan

Een persoon die de verantwoordelijkheid neemt over het volledige proces is sterk aangeraden, zelfs essentieel, om mogelijke silomentaliteit of “gooi het over de muur” mentaliteit of gedrag te bestrijden. Dit betekent ook dat de proceseigenaar over de nodige autoriteit moet beschikken, en dus ondersteund moet worden door het senior management. Dit is vaak een uitdaging in een sterk hiërarchische organisatie, waar functies en titels of carrièremogelijkheden belangrijker blijken te zijn dan de proces outputs en de klanten. Dit houdt vanzelfsprekend een verandering van de organisatiecultuur in.

7. Log elke mogelijke verbetering

Er zijn eigenlijk 2 groepen (types) van mogelijke verbeteringen: gebeurtenissen met een negatieve impact, zoals een defect, een klacht van een klant, enz.; non-conformiteiten genoemd. De andere groep, met een wat positievere, eerder pro-actieve trigger, bestaat uit het alert zijn voor elke toekomstige verbetering.

a. Registreer non-conformiteiten

Een non-conformiteit komt voor wanneer het gespecificeerde of verwachte procesresultaat niet werd behaald of ervan werd afgeweken. In het voorbeeld van het restaurant, kan dit bv. zijn:

  • een verkeerde maaltijd, bv. wanneer een andere werd geserveerd dan degene die de klant heeft besteld
  • een maaltijd die (te) koud werd geserveerd terwijl deze warm geserveerd moet worden

Hoe sneller een non-conformiteit wordt ontdekt – bij voorkeur vooraleer de procesoutput de klant bereikt – hoe beter. Lees in deze vorige blog waarom.

b. Leg innovatieve ideeën vast

innovationNiet alleen het beheer van non-conformiteiten leidt tot een hogere kwaliteit. Elke voorgestelde innovatie, of het nu een product of dienst of procesinnovatie is, verkregen van de externe of interne klant, of ook van procesactoren, moet geregistreerd worden voor toekomstige analyse tot verbetering. Onnodig te vertellen dat dit laatste het meest effectief zal zijn in een “no blame” cultuur, waarbij ideeën voor verbetering gestimuleerd worden.

Veronderstel dat een klant van het restaurant ingrediënten voorstelt voor een nog betere smaak. Waarom zou je dit dan niet voorstellen aan de kok om het uit te proberen?

Voor meer ervaren proceseigenaars, is een andere manier van (proces)innovatie het analyseren van het bedrijfsproces zelf en de procesverbeteringspatronen te overwegen zoals beschreven in deze publicatie over systemic ideation (voornamelijk pagina’s 37 & 38).

8. Regelmatig analyseren en actie ondernemen

Deze improvement log hou je natuurlijk niet bij louter voor jouw plezier; maar als werkinstrument. Deze regelmatige overweging van verbeteringen – ook gekend als Kaizen in Lean management – is de essentie van continue verbetering. Om te slagen in het bepalen van de gepaste acties, betrekt de proceseigenaar het best een representatieve persoon van elke groep stakeholders erbij. Dus niet alleen de (interne of externe) klant, 5-whymaar elke procesdeelnemer, inclusief de (interne of externe) leverancier.

Een ander aspect is de prioritering van de verscheidene procesverbeteringen, overeenkomstig, aan de ene kant hun respectievelijke urgentie, en aan de andere kant hun mogelijke voordelen.

Nog belangrijker zelfs – voornamelijk met betrekking tot de non-conformiteiten – is om acties te ondernemen die de werkelijke hoofdoorzaak aanpakken. Dit is waar de 5-why techniek – en ishikawa (or fish bone) diagrams idealiter in beeld komen. Zie ook deze vorige blog die illustreert hoe je een ishikawa diagram  kan gebruiken met betrekking tot kwaliteitsbeheer.

9. Implementeer & monitor de verbeteringen

Verbeteringsacties zullen vanzelfsprekend alleen waardevol zijn eens ze geïmplementeerd worden. Hun implementatie zal ook dienen als een validatie om na te gaan of de genomen acties effectief zijn, en ook of ze de hoofdoorzaak (root cause) aanpakken. Indien de hoofdoorzaak niet aangepakt wordt, dan zal de oorzaak zich meestal verplaatsen naar een andere processtap, of zelfs naar een ander bedrijfsproces. Of nog erger: naar de klant.

Dat is waarom het monitoren van verbeteringsacties – en het volledige proces zo belangrijk is.

Dit is natuurlijk een regelmatige, repetitieve, ‘closed-loop’ activiteit (eigenlijk een continu proces) op zichzelf. Meer bepaald voor bovenstaande stappen 7 tot 9, welke frequent moeten georganiseerd worden door de proceseigenaar. Hoewel bedrijfsprocessen aan verandering onderworpen zijn, verdienen de voorgaande stappen – vanaf stap 1 – ook regelmatige, maar minder frequente aandacht.

P.S.: Aarzel niet om deze blog te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!