22 tips voor zelfsturende proces-teams

Self-managed Process-teams organisation (banner)

Ruim 2 jaar geleden illustreerde ik aan de hand van deze blog hoe BPM / Lean versus zelfsturende teams hand in hand gaan. Lean’s “no blame” cultuur (o.a. toegelicht in de X Lean principes) is daar een treffend voorbeeld van die je in onderstaande tips duidelijk zal herkennen.

Tijdens voorbije zomermaanden heb ik enkele interessante boeken gelezen waarvan ik graag de essentie met jou deel. Een van die boeken is namelijk “De bijen herder” van Rini van Sollingen dat vrij praktische tips bevat voor organisaties die in de richting van zelfsturing willen evolueren.

Op basis van die tips, heb ik – waar mogelijk en zinvol – in het blauw telkens de proces insteek aan toegevoegd. Vandaar het begrip zelfsturende proces-teams. Hier zijn ze:

1. Waarde : het enige wat telt – als hele organisatie en/of team – zijn resultaten die de (zowel interne als externe) klanten helpen, en die zij als klant waarderen.

Een proces dient inderdaad om waarde te leveren voor de klanten, wie deze ook mogen zijn. Anders heeft het bedrijfsproces geen bestaansreden. Het is trouwens hoofdzakelijk op basis van de uiteindelijke klantwaarde dat een proces kan aangestuurd en geoptimaliseerd worden. 

2. Snel en regelmatig (op)leveren : doorgaans – afhankelijk van het product of dienst -, kan je de resultaten best snel en regelmatig (op)leveren, want dit maakt de klanten blij. Bovendien kunnen klanten hierdoor tijdig het resultaat zien en aan de kwaliteit toetsen.

Bovendien brengt regelmaat een vorm van ritme en structuur. Dan weet de klant wanneer het volgende resultaat verwacht kan worden.

sprintsIn Agile staat dit bekend als het principe van “sprints”, waarbij je als het ware een deel van de totale oplossing oplevert en niet wacht tot het eindresultaat klaar is.

In Lean komt dit eerder overeen met het principe van “one-piece-flow”. Deze (engelstalige) video illustreert heel helder waar Lean’s one-piece-flow om gaat.

3. Onmiddellijke feedback : feedback geven en zodoende belonen, complimenteren – en/of het aansporen tot verbetering – doe je zo snel als mogelijk. (Te) late feedback komt de ontwikkeling van die mensen / teams die het krijgen niet ten goede.

Lean experts kennen ongetwijfeld het “Andon” of “Andon cable” principe,als onderdeel van het Jidoka productie systeem. Waar zelfs een hele productielijn onmiddellijk gestopt wordt wanneer een fout ontdekt wordt.

Maar het gaat natuurlijk ook om feedback van mens tot mens. En daar past dan ook de “no blame” cultuur van Lean weer goed in, dat mensen aanspoort om feedback te geven én te krijgen.

4. Duidelijke en transparante doelen : maak duidelijk wat de verwachte resultaten (door klanten) zijn. Maar laat de teams zelf beslissen hoe zij die doelen of resultaten best halen – of overtreffen.

In een procesgerichte organisatie horen de mensen die bijdragen tot een procesuitvoering heel goed te weten wat de proces objectieven en proces outputs of procesresultaten zijn die de klant verwachten. 

ObjectivesEen zelfsturend proces-team zorgt er dus zelf voor om op basis van objectieven & doelen hun activiteiten en dus het proces continu te verbeteren.

5. Vertrouw de mensen en de (zelfsturende proces) teams. Twijfel niet aan hun inzet, competentie, noch aan hun zin voor effectiviteit en efficiëntie.

Zelfsturende proces-teams ondersteun je met het aanreiken van technieken zoals bv. de competentie matrix, zoals in deze blog (punt 12 bij proces herontwerp) geïllustreerd. En natuurlijk de nodige budgetten te voorzien voor opleidingen die ze zelf het meest relevant vinden teneinde ‘hun’ procesresultaten te waarborgen.

6. Zet je ego opzij : gebruik geen (vorm van) macht, maar wees ter beschikking wanneer mensen of teams het nuttig achten. Mensen opjagen – laat staan blaffen, en dreigen – zijn werkwoorden die je uit jouw woordenschat, maar vooral ook uit jouw gedrag en houding moet schrappen.

Het resultaat is veel belangrijker dan je eigen ego. Als manager – of dienende leider – haal je energie uit gemotiveerde en zelfstandige teams, klantwaarde en klanttevredenheid, eerder dan uit het resultaat dat je enkel voor jezelf opeist.

Bij voorbeeldige procesresultaten hoort egotripperij niet thuis, want het gaat om resultaat van teamwork, waar zingeving belangrijker is dan zelfverheerlijking. Het is zelfs de taak van leiders om voor het ego van anderen te zorgen, zoals in deze blog (punt 7) uitvoeriger toegelicht.

Meddling7. Geen bemoeizucht, wel alert en present zijn : ook kan het als “dienende leider” verleidelijk zijn om teams pro-actief te helpen om hun doelen te bereiken, let op dat je dan niet als bemoeial beschouwd wordt. Maak wel duidelijk aan de teams dat je er altijd bent om ze te ondersteunen wanneer nodig.

Zo zou je bv. duidelijk kunnen maken aan teams dat ze kunnen deelnemen aan opleidingen of coaching sessies – zoals o.a. Kaizen – om hun eigen performantie te leren verbeteren. Maar als ze er zelf (nog) niet klaar voor zijn en de beslissing zelf niet nemen om een opleiding te volgen, zal het meestal ook weinig effectief zijn.

8. Blijf leidinggeven : laat jouw organisatie niet overgaan tot een “laat begaan” cultuur, maar bepaal – en bewaak – kaders binnen welke de teams zelfsturing kunnen hanteren.

Als leidinggevende is het net de kunst om proces(-team) objectieven en resultaten te aligneren met de algemene / strategische objectieven. Zoals in deze en in deze blog reeds toegelicht en a.h.v. voorbeelden geïllustreerd. Onnodig te benadrukken dat alle zelfsturende proces-teams best de ‘big picture’ kennen, en dus weten hoe ze bijdragen aan het uiteindelijke succes van de onderneming. Hiervoor kan enige bedrijfsarchitectuur goed op zijn plaats zijn.

9. Verruim de kaders in functie van de maturiteit en groei van de teams : ervaren teams die aangetoond hebben goed zelfsturend te kunnen werken, en succesvol te zijn, verdienen ruimere kaders dan jonge teams die nog alles dienen te leren.

Een proces-team met een beduidend hogere procesmaturiteit zou bv. kunnen doorgroeien naar een proces met meer verantwoordelijkheid ; een met bv. een hogere complexiteit of uitdaging. 

10. Teams beslissen zelf binnen de kaders, maar kaders zijn er om te respecteren. Alleen wanneer nodig kan er afgeweken worden, mits instemmen van de leiding of het coördinatieteam.

Make-to-Oder-StockStel dat een proces-team componenten assembleert tot een halffabrikaat in een “make-to-order” bedrijf. Sommige bestellingen betreffen een goedkope variante van het halffabrikaat, andere bestellingen zijn voor het duurdere halffabrikaat. De componenten zijn echter uitwisselbaar, want het gaat enkel om een verschil in materiaalsterkte. 

Wanneer per ongeluk een voorraad aan goedkopere componenten op is, dan zou het team uitzonderlijk duurdere componenten kunnen gebruiken. Wanneer het echter “binnen kader” overeengekomen is dat steeds goedkope componenten voor het goedkoper halffabrikaat dienen gebruikt te worden, dan moet hiervoor instemming zijn van de leiding. Want anders wordt de winst voor het bedrijf moeilijk in stand te houden. 

11. Aldoende leert men : experimenteer om te (leren te) evolueren naar een sterk zelfsturende organisatie. De beste en snelste leerschool is de praktijk. Meer, doch kleinere teams zijn doorgaans de snelste weg naar een succesvolle zelfsturende organisatie en tevens de beste leerschool.

Stel dat het bedrijfsproces zodanig is dat het proces-team te groot is of wordt – bv. 11 teamleden – dan kan je het proces proberen in 2 sub-processen te delen. Dit kan natuurlijk alleen wanneer het 1ste sub-proces dan ook een concreet (tussen) output oplevert. Anders wordt het moeilijk om op resultaten te focussen.

12. Focus op het resultaat, niet hoe het behaald wordt. Focus je niet op een eventueel “pover procesverloop”.  Het klinkt wellicht eigenaardig of onwennig voor een procesgerichte leidinggevende, maar hoe hun proces georganiseerd is, is hun zaak.

Dit is een mogelijke valkuil voor ervaren procesgerichte managers en goede procesmanagers. Want het is heel verleidelijk om ongevraagd advies te geven om het proces van het team te (helpen) verbeteren.

13. Bemoei je ook niet met rituelen. Laat de teams zelf bepalen of – en hoe – ze eigen werkwijzen, principes, methodes hanteren.

RitualAls ze bv. daily scrums, of continue verbeteringsmethodes, enz. toepassen – of niet -, zijn jouw zaken niet als leider. Je kan dit wel vrijblijvend suggereren, maar dan best op aanvraag van het proces-team zelf.

14. Hou je er buiten, maar blijf aandachtig. Beheers je dus, om niet in te grijpen m.b.t. hoe teams werken, maar wees uiteraard alert voor het resultaat en de kwaliteit. Wanneer die onvoldoende zijn, dan hoor je de teams wel degelijk uit te dagen om beter te doen. M.a.w. dien je dan wel te helpen – hen uit te dagen – om hun proces te verbeteren. Dan heb je daar eigenlijk een reden voor.

Zelfsturend betekent niet dat iedereen doet wat hij of zij wil. Zelfs focus je (vooral) op resultaten, dan kan je dit best grondig doen en “kort op de bal” spelen.

Zo gaat het niet alleen om de kwaliteit van een proces output, maar bv. ook over de hoeveelheid die in een bepaalde tijdspanne geproduceerd wordt. Want als de klant beduidend meer moet betalen wegens inefficiënties, dan zal dit hoe dan ook de uiteindelijke klanttevredenheid verlagen.

15. Stap per stap leren. Help de teams stapsgewijs te leren, liefst door vraagstelling (op Socratische wijze) zodat de teams zelf antwoorden en oplossingen vinden. Hierdoor is de kans groot dat ze 100% achter “hun beslissing” staan.

Wanneer een team haar resultaatverantwoordelijkheid nog niet aankan, verklein dan de kaders. Dit is als het ware het omgekeerde van punt 9 hierboven.

Wanneer een zelfsturend proces-team een nogal complex output verwacht wordt te leveren, dan zou je bv. tussen producten of tussen resultaten nauwer kunnen opvolgen, en niet enkel het eindresultaat.

16. Vertrouwen inboezemen. Vertrouw dat de teams hard willen werken en naar het allerbeste resultaat streven. Wanneer resultaten onder de verwachtingen zijn, geef het team niet de schuld, maar zoek naar de obstakels die in hun weg liggen om de resultaten te kunnen bereiken.

TrustWanneer je – dankzij de korte opvolging – lager dan verwachte resultaten vaststelt, dan ga je het team best uitdagen door bijvoorbeeld volgens diezelfde Socratische aanpak het toepassen van Kaizen te suggereren.

17. Zoek naar de diepste oorzaak (root-cause). Teams doen dikwijls (te) gemakkelijk aan symptoombestrijding – bv. uit bekommernis om korte termijn resultaten. Help hen ten gepaste tijd afstand te nemen van de problemen, zodat ze zelf de grondoorzaak (root-cause) van problemen ontdekken en verhelpen.

Structurele procesverbeteringen vragen inderdaad soms meer tijd dan een snelle symptoombestrijding, die het échte probleem op langere termijn niet oplost.

Wanneer je als leider zoiets merkt, dan kan je bv. de 5-whys aanpak of dergelijke suggereren.

18. Help communicatielijnen en feedback loops zo kort mogelijk te maken. Hoe vlotter de communicatie tussen teamleden, en hoe scherper het zicht op welke waarde een team hoort te leveren aan hun klant – inclusief de eindklant -, hoe groter de kans op beter resultaat.

Als leider – of als lid van het coördinatieteam – is het jouw taak om de communicatie tussen de teams, end-to-end te stroomlijnen, inclusief eventuele klachten of ontevredenheid van klanten ; zowel tussen- als eindklanten.

19. Stimuleer een “Continu verbeteren” cultuur in elk team. Ook wanneer ze de resultaten vlot behalen, zullen ze des te gemotiveerd zijn wanneer ze die kunnen overtreffen.

Zelfs wanneer een team de beoogde resultaten behaalt, kan het uitgedaagd worden om nog beter te doen, mogelijks gepaard gaande met (extra) beloningen. Of je kan zoiets als graduele performantieniveaus inbouwen, zodat het steeds beter kan, en zodat er een blijvende uitdaging is om continu te verbeteren.

Critics20. Verwelkom kritiek, ook al kan dit soms kwetsend zijn voor jezelf. Niemand is perfect en iedereen kan zichzelf blijven verbeteren. Omarm dus alle feedback en verbeteringsopportuniteiten die uiteindelijk kunnen leiden tot nog betere resultaten.

Als er al een “no-blame” cultuur heerst in jouw organisatie, zoals dit hoort wanneer die Lean of procesgericht is, dan zou dit al geen beduidende vernieuwing meer mogen inhouden.

21. Geef de complimenten door. Hoe altruïstisch dit moge klinken… wanneer jouw organisatie vrij goede resultaten levert, dan is het dankzij jouw teams die zich hard hebben ingezet. Daarom verdienen zij de pluimen op hun hoed.

Het is trouwens vooral wanneer het minder goed gaat dat jouw rol als manager of leider belangrijk is.

Voor zelfsturende proces-teams is het simpel : bemoedig en complimenteer alle initiatieven die leiden naar positieve procesresultaten. Daag de teams uit wanneer je het omgekeerde vaststelt.

22. Start zelf met de cultuurverandering naar zelfsturende proces-teams. Het opzij zetten van je ego, het complimenteren van jouw teams bij goede resultaten, het zich niet bemoeien met het proces binnen afgesproken kaders, enz. betekent een échte cultuur shift voor managers die (meer) hiërarchische managementvormen gewoon zijn. Maar die verandering is nochtans essentieel voor een succesvolle organisatie met een degelijk personeelsbetrokkenheid en hoog gemotiveerde medewerkers.

Schrijf jouw vragen, mening of ervaring m.b.t. zelfsturende (proces-)teams in onderstaand vakje Reacties. De 3 eerste die een reactie schrijven (voor 27 september 2019), maken een kans om het boek De Bijen Herder gratis in jouw brievenbus te krijgen.

P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, deel ze dan met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, en Twitter volgers via de share knoppen hieronder.  Bedankt!

  • http://www.stephanvanhaverbeke.be/ Stephan Vanhaverbeke

    Opnieuw een mooi artikel met duidelijke referenties Jean! Ik zou er nog eentje willen bijplaatsen:
    23) Creëer ruimte en hou deze open.
    Zelfsturing heeft veel te maken met ‘mogelijk maken’. Je kan het zien als een spel, waar een ruimte gedefinieerd wordt door een begin, midden en einde, spelregels, objectieven en een manier om vooruitgang te meten (pionnen, bord, score, …). Je opent de ruimte door de spelregels duidelijk te maken. Vervolgens komt de ‘exploratiefase’ waar je een faciliterende houding aanneemt. Daarin gaan de ‘spelers’ de grenzen van het spel toetsen en op generatieve wijze samenwerken binnen de context van het spel. Vervolgens wordt de ruimte gesloten door middel van erkenning; het team is de winnaar.
    Dit concept heb ik uit ‘Gamestorming’, Dave Gray & Sunni Brown.
    Hartelijke groet, Steff

    • https://www.effic.be Jean Vercruysse

      Dank van harte voor deze waardevolle aanvulling Steff, en voor de verwijzing naar het boek (dat ik inmiddels bestelde). De Bijenherder komt eraan…

  • http://www.leanstartup.be Carl Danneels

    Sterk artikel, Jean. Mijn ervaring is dat de 5. en de 16. het belangrijkst, maar ook het moeilijkst zijn. Trust is voor mij (cfr. Stephen Covey): competence, results, integrity & empathy. Moeilijk voor mensen om op alle 4 hoog te scoren. Bovendien lopen deze 4 mekaar af en toe behoorlijk voor de voeten.