14 kenmerken van de Proces Organisatie

Dat een procesgerichte organisatie – verder genoemd “Proces Organisatie” – talrijke voordelen heeft, is u welbekend. Een Proces Organisatie is o.a. klantgericht en streeft naar continue verbetering; wat op zijn beurt leidt tot optimale waarde voor klanten en andere belanghebbenden. Mocht je nog twijfelen aan de effecten van procesgerichtheid op de uiteindelijke prestaties van een organisatie, dan raad ik je aan om dit studierapport van Škrinjar, Štemberger, & Hernaus te lezen.

Vooraleer te beschrijven hoe tot een Proces Organisatie te groeien, is het echter aangewezen om eerst de kenmerken ervan te beschouwen.

The Process Organisation

Definitie van de Proces Organisatie

Een Proces Organisatie kan eenvoudigweg omschreven worden als een organisatie die de uitvoering van “procesgericht werk” mogelijk maakt en stimuleert. Dit vraagt natuurlijk om meer uitleg over de betekenis van “procesgericht werk”.

Procesgericht werk vs. Taakgericht werk

De voordelen van Taylorisme en Fordisme – of van industrialisme meer in het algemeen – waren aanzienlijke productiviteitsverhogingen. Hoewel bewezen in de praktijk, werden deze management theorieën echter gekenmerkt door extreme fragmentatie van het werk, wat leidt tot uiterst gespecialiseerde taken; welke Michael Hammer “Task Work”, of ‘taakgericht werk’ zou noemen.

De film “Modern Times” van Charlie Chaplin is een mooie illustratie van waar zo’n werk eigenlijk naartoe kan leiden. Charlie Chaplin - Modern TimesLos van de (vrij povere) menselijke en van de lage (intrinsieke) motivatie aspecten, is het belangrijkste probleem dat wie zo’n taakgericht werk uitvoert niet bekommerd is om – en meestal niet bewust is van – wat anderen in dezelfde organisatie doen. Er wordt enkel van hen verwacht dat ze ‘hun’ taken uitvoeren, waardoor ze de bredere context van de organisatie niet kennen. Laat staan dat ze de waarde of impact van hun werk voor de klant – die het product of de dienst zal gebruiken – kennen.

Procesgericht werk, integendeel, brengt externe focus – zoals klantgerichtheid alsook het belang van het werk voor alle belanghebbenden – met zich mee. In een Proces Organisatie, kennen werknemers de effecten van hun werk op de activiteiten van collega’s, en op het finale product of finale dienst; en dus ook op de mogelijke impact van hun werk op de uiteindelijke klanttevredenheid.

Voordelen van de Proces Organisatie

Omdat bij procesgericht werk mensen een groter inzicht hebben in hun activiteiten – alsook de betekenis en de waarde ervan kennen -, zullen ze zich ook veel meer betrokken en geëngageerd voelen. Vandaar dat ze meer gemotiveerd en gedisciplineerd zullen zijn om ook rekening te houden met de verwachtingen van klanten en collega’s. Werknemers zullen dus meer intrinsieke motivatie hebben, wat op een natuurlijke wijze zal leiden tot betere prestaties.

Bovendien zullen minder supervisie en controle taken nodig zijn. Dergelijke ‘middenmanagement’ activiteiten zijn dikwijls duur en hebben meestal bijkomende “organisatorische lagen” tot gevolg; wat op zijn beurt leidt tot minder effectieve communicatie. Vandaar o.a. de bijkomende voordelen van de Proces Organisatie: hogere organisatorische efficiëntie en effectiviteit.

De 14 kenmerken

In zijn document “The Process Enterprise: An Executive Perspective”, citeerde Hammer 14 kenmerken – lees ‘voorwaarden’ – om een procesgerichte organisatie te worden; of te blijven:

1. Een algemeen Model van de organisatie – in proces termen

Dit model is de ‘big picture’ en geeft de belangrijkste processen van de organisatie weer op een hoog niveau, inclusief de belangrijkste inputs, outputs en de voornaamste relaties tussen deze processen. Je kan het vergelijken met een “aangerijkte waardeketen” (volgens Michael Porter), of met een “Value Stream Map” volgens Lean op het niveau van de onderneming (of de zogenaamde ‘Extended Value Stream Map’). Het hoofddoel van dit Model is dat elke werknemer binnen de organisatie begrijpt hoe hij/zij bijdraagt tot de algemene organisatieactiviteiten en -doelen. Zie ook de eerdere  blog waarin het belang van proceskennis – die leidt tot een hogere betrokkenheid en motivatie – werd toegelicht.

2. Proces Eigenaars eerder dan functionele managers

Een traditionele (hiërarchische) organisatie, bestaande uit functionele managers heeft een contraproductief effect in een proces organisatie. Omdat ze dikwijls (functionele) silo’s veroorzaken, leidt dit inderdaad tot inefficiënties en lagere prestaties. Proces eigenaars, daarentegen, zijn verantwoordelijk voor het (her)ontwerp, en de vlotte uitvoering en de prestatie van het volledige proces, dus van begin tot einde. Hun rol is ook om alle proceswerkers en belanghebbenden te stimuleren om het proces voortdurend te verbeteren.

3. Proces (re-)designs

Om doelen te bereiken en kwalitatieve, herhaalbare en voorspelbare output te leveren, moeten bedrijfsprocessen duidelijk ontworpen zijn. Het is m.a.w. duidelijk welke activiteiten op welk tijdstip uitgevoerd moeten worden, door wie, enz. Organisaties met een hoger niveau  van ‘proces maturiteit’ zullen ook regelmatig hun processen herontwerpen teneinde deze continu te verbeteren.

4. Proces teams

Elk lid van het proces team moet zich ervan bewust zijn dat hun individueel werk alleen succesvol is wanneer het geïntegreerd is met de inspanningen van hun (proces)collega’s; opdat de juiste output geleverd wordt, en de doelen van het bedrijfsproces vervuld worden. Zulke proces teams worden geacht ‘cross-functioneel’ te zijn, aangezien processen doorgaans door functionele domeinen heen stromen.

5. Proces geletterdheid

Als aanvulling op het organisatorische model (zie kenmerk 1), zou elk lid van een proces team ook zijn/haar eigen proces(sen) moeten begrijpen, inclusief zijn/haar bijdrage tot de algemene kwaliteit van het eindproduct of dienst dat dit proces levert. Specifieke procesdiagrammen of Value Stream Maps zouden door elk lid van het proces team moeten gekend zijn. Dit houdt in dat proces team leden in staat moeten zijn om procesdiagrammen of value stream maps te begrijpen of zelfs te tekenen. Hiertoe moeten ze dan ook getraind worden, alsook in de basisprincipes van procesbeheer.

6. Proces Statistieken

Process MetricProcesprestatie en het bereiken van procesdoelen, meer bepaald met een klanten-focus, kan niet ontbreken in de Proces Organisatie. Elk teamlid zou ook moeten begrijpen hoe hij/zij bijdraagt tot deze prestatie, zodat ze worden aangemoedigd om voor een optimaal proces en output(s) te zorgen. Waardoor zoveel mogelijk waarde wordt gecreëerd voor de klant, maar ook voor alle belanghebbenden in het algemeen. Dit betekent dat ze ook de kritieke parameters moeten kennen die de procesprestaties beïnvloeden.

 7. Leiderschap

Naar mijn ervaring, is dit de belangrijkste voorwaarde of ‘kritieke succes factor’ voor een Proces Organisatie: absolute – en gepassioneerde – inzet van het hoogste topmanagement is werkelijk noodzakelijk om tot een Proces Organisatie te groeien, of te blijven. Zonder zo’n inzet op het hoogste niveau, zal elke poging uiteindelijk tevergeefs zijn omdat het eerder leidt tot suboptimalisatie, daar procesgerichtheid niet door iedereen gedragen wordt.

8. Integratie (= holistische of systemische benadering)

Een Proces Organisatie vereist een holistische – lees: systemische – benadering, die verzekert dat

  • de relaties en afhankelijkheden tussen bedrijfsprocessen gekend zijn
  • de bijdragen van processen tot de algemene organisatorische doelen en de realisatie van de strategie duidelijk zijn

Dit wordt ook geïllustreerd door deze (voorgaande) blog, die het belang uitlegt van het ‘vertalen’ van de strategische doelen in de richting van procesdoelen, tot aan de individuele (of team) doelen; zodat elke werker zich bewust is van tot welk hoger organisatorisch doel hij/zij bijdraagt.

9. Coaching voor optimale vaardigheden

Niemand zal eraan twijfelen dat de vaardigheden van proceswerkers ontzettend belangrijk zijn voor het uitvoeren van bedrijfsprocessen. Daarom moeten deze vaardigheden gekend zijn en met de grootste zorg beheerd worden; vanzelfsprekend gebaseerd op het procesontwerp, maar ook rekening houdend met persoonlijke doelen – zeg maar individuele ambities – van de werknemers.

10. Culturele aspecten

Het hoger management installeert en cultiveert een waardensysteem dat leidt tot een organisatorische cultuur die verantwoordelijkheidszin verhoogt, vingerwijzen minimaliseert (‘no-blame’) en het belang van klantgerichtheid benadrukt. Zo’n waarden zullen alleen duurzaam zijn wanneer ze worden geïnternaliseerd in de cultuur; zo’n internalisatie is vanzelfsprekend lange-termijn werk en vereist volharding.

11. Proces ondersteunend gebruik van ICT

knowledgeOmdat een Proces Organisatie de facto ook een ‘lerende organisatie’ (volgens Peter Senge) is, moet het ook beroep doen op informatie en communicatie technologie, die ‘end-to-end’ processen ondersteunt; dus over afdelingsgrenzen heen, maar ook voorbij grenzen van de eigen organisatie. Dit kan worden verwezenlijkt dankzij organisatie-brede applicaties (zoals ERP, CRM, enz.) – of zelfs inter-organisatorische software (zoals SCM). Natuurlijk zijn ook minder ‘data gestructureerde’ systemen zoals Document (DMS) en Content Management Systemen (CMS) aanbevolen om kennis te bevorderen en te verbeteren.

 12. Voorzieningen & Werk omgeving

Passende voorzieningen katalyseren natuurlijk de processtroom, wat betekent dat proces teams samen moeten worden gezet (bijvoorbeeld in een zelfde ruimte) waar het mogelijk is, in plaats van gevestigd te worden in – geïsoleerde – functionele afdelingen.

13. Proces faciliterende HR systeem(en)

Professionele groei moet gezien worden als “proces carrières”, waar het leren van nieuwe vaardigheden & disciplines centraal staat, in plaats van hiërarchische (intra functionele) groei. Ook eventuele compensatiesystemen moeten worden beschouwd vanuit een proces & team perspectief, eerder dan puur individuele – of afdelingsgebonden – beloningen; deze laatste leiden inderdaad veel te vaak tot egocentrisme of zogenaamde silo mentaliteit en stimuleren dus een contraproductief gedrag in de Proces Organisatie.

14. Management activiteiten & systemen

Typische management activiteiten, zoals budgetteren en plannen, kunnen ook best procesgericht zijn, in plaats van afdelingsgewijze. We zullen later zien hoe Lean Accounting zo’n impactvolle paradigmaverschuiving kan ondersteunen.

Beschrijf via het vak ‘Reacties’ hieronder aan welke bovenstaande kenmerken jouw organisatie beantwoordt of welke de grootste uitdagingen zijn om die toe te passen; en ontvang gratis het (engelstalige) evaluatieformulier die de procesmaturiteit van jouw eigen organisatie helpt te bepalen.

P.S.: Deel deze informatie met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers of Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!

  • http://www.leanstartup.be Carl Danneels

    Hi Jean, nice overview ! What I am missing a bit here from my perspective (and this is mainly a perspectives as Innovation Advisor), is a growth path to this kind of Process-aware organization. What I believe is that startups should not try to set up a Process-minded organisation from the start (although they should according to me apply a process to grow gradually and scale like Lean Startup eg). When they have significant traction however (customers first !), they should start looking into their efficiency and evolve towards the Process Organisation you are describing above. Having a growth path that does not tackle all 14 domains at the same time would be nice. Does something like that exist ? Kind regards, Carl

    • https://www.effic.be Jean Vercruysse

      Dear Carl, many thanks for your very relevant and interesting question.
      First, I can assure you that following blog(s) will deal with how to
      become such a “Process Organisation”, even though there is no ‘one magic
      way’ to do so.
      Though I mainly worked, so far, for what I would call ‘settled’ organisations, I am convinced that a young company, even a start-up best thinks about operational & process excellence from the very beginning, at least as soon as they “get significant traction”, like you wrote.
      I can already tell you that one of the means for an organisation to become a Process Organisation is to determine action plan(s), depending on the “process maturity level”. For a start-up, this may be limited to just 1 (or a few) business process(es). The form I will send you – as you have earned it by your comment – consists of 2 assessment sheets : 1 for assessing the maturity of an entire organisation, and another for assessing the maturity of a specific business process. The latest could perfectly be used for the critical process(es) of a quite
      young company or a start-up which has “got traction”.
      I hope this answer meets your expectations; if not, thanks to let me know…
      Best regards, Jean.

    • https://www.effic.be Jean Vercruysse

      Hi Carl, to come back on your remark on the need for BPM by SME’s and Startups, please have a look at following interview (video) with prof. Rosemann on the values of BPM. Particularly from the 7th minute, why SME’s also need BPM as a discipline, not only for efficiency reasons, but for their growth : https://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=ULuHPbkNiog