10 wijzen waarop BPM organisaties Agile maakt

Banner BPM & Agility

In de laatste blog heb je over het belang van procesflexibiliteit kunnen lezen, opdat een organisatie wendbaar zou worden – of zou blijven. Laten we concreet bekijken waarom en hoe BPM organisaties Agile maakt, verwijzend naar een inspirerende case studie over één van ‘s werelds meest wendbare bedrijven. Hoewel de case dateert van meer dan 15 jaar geleden, is hij vandaag nog steeds van toepassing.

1. Geen functionele silo’s

In een organisatie met een hoge BPM maturiteit, behoren functionele silo’s tot het verleden. Veel te vaak zijn er aanzienlijke silo’s tussen marketing & sales afdelingen aan de ene kant en operations aan de andere kant. Dit is zelfs cultureel: operationele afdelingen haten de vragende flexibiliteit van marketing & sales, want die veroorzaakt variabiliteit en dus inefficiënties in de operationele processen. Terwijl sales & marketing personen gefrustreerd zijn door de rigiditeit van de operations.

In deze interessante case study over Zara, quoteert de auteur Amancio Orgeta Gaona (Zara’s oprichter), waarbij hij de belangrijkste succesfactor toelicht die leidde tot Zara’s voorbeeldige bedrijfswendbaarheid : “…the experience taught the firm the importance of a ‘marriage’ between manufacturing and retailing…”. Sales & OperationsOf een gelijkaardige quote: it is critical for us to have five fingers touching the factory and five touching the customer“. 

Een integratie waar marketing & sales mensen, hun collega’s van operations – alsook van R&D – sterk betrekken vanaf het begin van een idee over een nieuw product of een nieuwe dienst. En waar operations werkelijk samen denkt over hoe ze aan de nieuwe klantenverwachtingen kunnen voldoen. Is dit niet de sleutel tot het succesvol en snel op de markt brengen van producten en diensten?

Zijn het niet BPM en Lean die streven naar het identificeren en verwijderen van silos, opdat de Flow doorheen jouw organisatie kan verbeteren?

2. Zelfsturende, cross-functionele teams

Zoals in deze blog uiteengezet en geïllustreerd, draagt een organisatie met proces-gerichte, zelfsturende teams bij tot een hoger reactievermogen. In die blog pleitte ik namelijk ook om zulke zelfsturende teams als mini-ondernemingen te beschouwen binnenin de grotere organisatie.

Als we kijken naar de Zara case study, bemerk dan hoe dicht designers, marktspecialisten, aankopers en productieplanners samenwerken voor nieuwe kleren, en ook gezamenlijk beslissen of “het ontwerp verder kan gaan in het proces, bepalend of het ontwerp geproduceerd en verkocht kan worden met winst“. Anders gezegd, of het een Minimum Viable Product is. Sluit dit niet dicht aan bij een mini-onderneming?

Het feit dat mensen met een verschillende achtergrond en competenties (cross-functionele teams) gezamenlijk zelf beslissen (d.i. op een zelfsturende manier, zonder te moeten vragen naar de toestemming van vele beherende niveaus) versnelt toch het ontwikkelingsproces? En draagt dat niet bij tot de wendbaarheid van de organisatie?

3. Channel alignment dankzij het delen van informatie

Beschouw ook de flow buiten de organisatie zelf. Denk aan het bullwhip effect dat reeds werd uitgelegd in deze blog (§ ‘the bullwhip effect’). Je moet niet alleen het aantal actoren in de supply chain beperken wanneer mogelijk. Het delen van informatie is ook cruciaal. Door informatie te delen doorheen de ketting – zowel intern als extern -, zal je schommelingen en inefficiënties doen dalen, en je zal ook het reactievermogen van de markt doen stijgen.

Shortest way - maze Als we terugkijken naar bovenstaand vermelde case van Zara, bemerk dan dat – reeds meer dan 15 jaar geleden -, “store managers voorzien werden van een speciaal ontworpen digitaal, in-de-hand-gehouden-toestel om de snelle en accurate uitwisseling van marktgegevens te vergemakkelijken”. Om zo Zara’s hoofdkwartier toe te laten snel beslissingen te nemen op basis van accurate marktinformatie.

Een ander voorbeeld van channel alignment dankzij het delen van informatie is Vendor Managed Inventory: jouw leveranciers (ongeacht het niveau – 1st tier, 2nd tier,…) informeren over de real-time inventaris laat hen toe om hun eigen inventaris te reduceren, dus om nog wendbaarder te zijn en te kunnen leveren aan lagere prijzen. Hetzelfde kan worden toegepast op verkoopvoorspellingen: het delen van accurate voorspellingen zal je leveranciers – en uiteindelijk dus jouw eigen organisatie – helpen om wendbaarder en efficiënter te zijn.

Zoals je (misschien) gelezen hebt in deze blog (§ Slimme en efficiënte diensten), is ook het delen van informatie dankzij het Internet of Things veelbelovend voor dienstenorganisaties.

4. Gesystematiseerde innovatie & ontwikkelingsprocessen

Hoe beter jouw innovatie en ontwikkelingsprocessen gedefinieerd en geïmplementeerd zijn, hoe korter de doorlooptijd van de ontwikkeling, zijnde de tijd tussen het concept en het vermarkten – ook gekend als time-to-market – zal zijn. In zijn boek Product Leadership – Creating and Launching Superior New Products, spendeert Robert Cooper een volledig hoofdstuk aan het uitleggen van het zogenaamde Stage-Gate process. De hoofddoelen van dit proces zijn:

  • Focus op volledigheid en kwaliteit (van het nieuwe product of de dienst)systematizing innovation
  • Scherpere prioriteiten stellen, om het gebruik van middelen te optimaliseren
  • Sterkere marktoriëntatie
  • Scherpe, spoedige en stabiele definitie van het product of de dienst
  • Een snelle en flexibele procesontwikkeling
  • Een efficiënte en effectieve toewijzing van schaarse middelen
  • etc.

Meer recente methodes, bv. Lean startup, begeven zich in dezelfde richting en streven naar gelijkaardige doelen: de innovatie & ontwikkelingsprocessen zo efficiënt en effectief mogelijk maken, en zo bijdragen tot een (nog) meer wendbare organisatie.

5. Geoptimaliseerd ontwerp van proces & waardeketen

Zoals eerder vernoemd, (in voorgaande blog, voornamelijk deze blog – specifieker in § ‘Het belang van de plaats van een Ontkoppelpunt’), helpt het om ontkoppelpunten zo laat mogelijk in een proces of waardeketen te plaatsen.

Merk op dat Zara “meer dan de helft van zijn benodigde stoffen ongekleurd aankoopt om zodoende sneller te kunnen inspelen op kleurveranderingen in het tussenseizoen”. Is dat geen voorbeeld van het plaatsen van een ontkoppelpunt (dat in dit geval leidt tot “kleurvarianten”) zo ver mogelijk naar het einde toe van het proces?

6. Controleer de kwaliteit ‘zo opwaarts als mogelijk’

In deze blog, heb ik in detail het belang uitgelegd en geïllustreerd om non-conformiteiten zo vroeg mogelijk te identificeren, nl. wanneer ze worden veroorzaakt. Inderdaad, herbewerkingen (‘rework’) is schadelijk voor de performantie, en het ergst wanneer non-conformiteiten veel later ontdekt worden dan wanneer ze veroorzaakt werden. Dit doet niet alleen de kosten toenemen, maar heeft ook een slechte invloed op doorlooptijden en levertermijnen, en dus op de algehele wendbaarheid.

Zou dit niet de reden kunnen zijn dat Zara “de operations van haar onderaannemers van dichtbij op de voet volgt, om kwaliteit, naleving, en bovenal het respecteren van het productieschema te kunnen waarborgen”…?

7. Competentie managementcompetence

Een organisatie die haar bedrijfsprocessen goed kent en gedocumenteerd heeft, kent meestal de competenties zeer goed van de mensen die deze processen uitvoeren.

Zorgt deze kennis niet voor een stijging in de portfolio wendbaarheid, dus de capaciteit is om de middelen snel en succesvol te opnieuw toe te wijzen? Inderdaad, wanneer je de huidige talenten & vaardigheden van je personeel goed kent, alsook de nieuwe competenties die nodig zijn om verandering te kunnen doorvoeren, dan ken je toch preciezer wat de in te vullen gebreken (competence gaps) zijn, niet?

8. Bedrijfsarchitectuur

Hetzelfde geldt voor IT-functionaliteiten: goed gekende en gedocumenteerde informatiesystemen – als onderdeel van de bedrijfsarchitectuur – alsook een goede kennis van hoe deze jouw bedrijfsprocessen ondersteunen, zal de portfolio wendbaarheid doen toenemen. Hoe beter de kennis van de informatiesystemen en hun functionaliteiten, hoe sneller je de mogelijke gaten zal ontdekken die gerelateerd zijn aan de “to-be” situatie. En hoe sneller je in staat zal zijn om deze gaten op te vullen door de informatiesystemen aan te passen aan de nieuwe behoeften.

Bovendien gebruiken proces-gedreven organisaties ook sneller proces- of workflow gedreven toepassingen, die toelaten om bedrijfsprocessen sneller aan te passen. Ze beheren ook de bedrijfsregels afzonderlijk, bv. dankzij een Business Rule Engine, aangezien deze frequenter zullen veranderen dan elk ander aspect van informatiesystemen. Op deze manier, hoef je niet zo vaak te vertrouwen op schaarse IT-middelen om jouw bedrijfsregels aan te passen, aangezien deze beheersbaar zijn door mensen uit de business. Klinkt dit niet meer wendbaar?

9. Uitvoering van de strategie

MorrisChang

Zoals in deze blog alsook in deze geïllustreerd, helpt het ontwerp van bedrijfsprocessen de strategie van jouw organisatie te verduidelijken en te concretiseren. Laat dit geen snellere implementatie en uitvoering van de strategie toe? En dus een stijging in de wendbaarheid van het bedrijf?

10. Risico management

Het identificeren van de grootste risico’s als gevolg van veranderingen, en het bepalen hoe je deze kan beperken, zal je veel tijd (en geld) besparen, in vergelijking met het negeren van die risico’s die de organisatie verrassen tijdens de implementatie van de (ver)nieuw(d)e strategie.

En zoals toegelicht in deze blog, helpt process management ook om inzicht te krijgen in de operationele en management risico’s. Het kennen van de huidige risico’s en weten hoe je deze kan verminderen, zal het gemakkelijker maken om de organisatie nog sneller en effectiever te transformeren. En dus leidt dit ook tot een hogere graad van wendbaarheid, niet?

Deel ook jouw ervaring over hoe BPM of Lean, of een ander initiatief van process management jouw organisatie meer wendbaar maakte. En ontvang een gedetailleerde beschrijving over het stage-gate proces.

P.S.: Als je deze informatie nuttig vond, aarzel dan niet om ze te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twitter volgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!