Zelfsturende teams en BPM: tweelingen?

Banner Self-organisation & BPM blogBurn-out‘s, bore-out’s en depressies zijn vandaag de dag hot topics. Je zal je wellicht afvragen “wat is in godsnaam de relatie tussen procesdenken of bedrijfsprocesmanagement en deze voornoemde onderwerpen die een effect hebben op de mens?”  Lees deze blog en je zal ontdekken waarom zelfsturende teams en BPM 2 kanten van dezelfde medaille zijn.

Wat zijn zelfsturende teams?

Laten we eerst een kijkje nemen naar de oorsprong van zelfsturende teams.

Hoe nieuw zijn zelfsturende teams?

Hoewel zelfsturende teams tegenwoordig steeds vaker blijken voor te komen – mogelijks onder de impuls van Laloux’s boek ‘Reinventing organisations’ – zijn ze niet zo nieuw. Volgens Pierre van Amelsvoort en Guido Scholtes (1993) – beide pioniers in sociotechniek -, wiens werk ik heb bestudeerd voor mijn Master in BPM begin deze 21ste eeuw, dateert hun oorsprong uit de tijd van de Durham koolmijnen (Engeland). Inderdaad, dankzij onzekere en onveilige omstandigheden onder de grond (zoals bv. risico op explosies), was er meer vrijheid toegekend aan deze mijnwerkers. Op deze manier, konden ze zelf hun werk organiseren, opdat er meer flexibiliteit zou zijn om zodoende beter om te gaan met aanzienlijke risico’s.

Een definitie van zelfsturende teams

Een zelfsturend team is een groep werknemers die verantwoordelijk is om een duidelijk gespecificeerd product of dienst te leveren; of om een duidelijk objectief te behalen.

Waarom zelfsturende teams?

Hoewel er wellicht meer redenen zijn waarom zelfsturende teams bruikbaar kunnen zijn, noem ik de volgende belangrijkste redenen.

VUCA wereld

VUCA worldHerinner je je waarom Durham mijnwerkers meer vrijheid kregen toegekend in hoe ze hun werk onder de grond konden organiseren?

Om meer flexibiliteit en wendbaarheid te krijgen om dus beter te kunnen omgaan met onzekerheid en risico’s, inderdaad.

En hoe zou je het best onze wereld vandaag de dag beschrijven? Door het acroniem VUCA, wat onze wereld samenvat als Volatiel, Onzeker (uncertain), Complex en Dubbelzinnig (ambiguous).

Hoeveel mensen verwachtten de Brexit? Of wie had een jaar geleden gedacht dat een Fransman president zou worden terwijl hij niet eens tot een politieke partij behoorde op het moment van de presidentiële verkiezingen (Emmanuel Macron richtte “La Répulique en Marche” op als politieke partij nadat hij was verkozen; daarvoor was het een ‘beweging‘). 

Zouden bedrijven en (niet) gouvernementele organisaties in zo’n VUCA wereld niet beter af zijn door hun werknemers meer vrijheid te geven in hoe ze hun werk organiseren, zolang het resultaat van hun werk goed is? Zoals de mijnwerkers de vrijheid kregen om met onzekerheid en risico beter te kunnen omgaan, zolang de kolen bovengronds kwamen zoals verwacht?

En nu heb ik het zelfs nog niet gehad over de steeds stijgende verwachtingen van de consument die bv. 24/7 bediend wil worden ; een groeiende standaard, ingevoerd door de webshops. Wat ook de nood aan wendbaarheid van organisaties verhoogt.

Zingeving

Tijdens de evolutie van ambacht tot industrie, stegen productiviteit en economie naar ongeziene hoogte. Inderdaad, ook minder rijke mensen konden zich een eigen auto veroorloven en nog meer materiële rijkdom. Een goede zaak voor mensen als consument; maar hoe gelukkiger werden mensen als werknemer?

In de blog “14 kenmerken van de Proces Organisatie” vermeldde ik reeds de nadelen van Taylorisme en Fordisme, en refereerde tevens naar de film Modern times van Charlie Chaplin.

Terwijl ik  in deze vorige blog het belang benadrukte van “mentale flow” voor het menselijk kapitaal; love your worken hoe je de productiviteit van een organisatie kan optimaliseren door deze flow te bevorderen.

Je begrijpt het: zeker voor mensen die niet graag ge-micromanaged worden maar eerder verantwoordelijkheid willen nemen, is zelforganisatie een opluchting en een belangrijke intrinsieke motivator. En in een wereld waar mensen steeds meer hooggeschoold zijn, zal het belang van – lees de behoefte aan – medeverantwoordelijkheid en participatie, zelfbeschikking en appreciatie alleen maar verder toenemen. Managers die niet zullen slagen in het behandelen van werknemers, vooral kenniswerknemers, als een bron van creativiteit – of die de waardevolle inzichten en bijdragen van hun mensen negeren – zullen met HR-problemen te maken hebben.

Maar waarom is een sterk hiërarchische organisatie inefficiënt en allesbehalve wendbaar?

(niet) Wendbaarheid van de hiërarchische organisatie

Neem een kijkje naar onderstaand organigram, die een hiërarchische (pyramide) structuur weergeeft. Stel je Peter voor, wiens werk bijdraagt tot een belangrijk end-to-end bedrijfsproces; waarbij hij werkt aan de laatste stap van het proces. Dit proces doorkruist minstens 2 organisatorische afdelingen, weergegeven door respectievelijk groen en geel gekleurde vakken op procesniveau. Omdat Peter aan stap 5 werkt, de meest stroomafwaartse zijde van het proces – echter het dichtste bij de klanten – ondergaat hij vaak slechte kwaliteit van meer stroomopwaartse activiteiten door het groene team.

Peter heeft meer bepaald 3 hiërarchische Management Levels (ML1, ML2 en ML3) boven hem; de CEO niet inbegrepen. Voor de goede uitvoering van zijn werk, en omdat hij de verwachtingen van de klanten zeer goed kent, heeft Peter een belangrijke opmerking of suggestie gerelateerd aan de kwaliteitsverbetering.

Hierarchy

Gegeven het feit dat hij de hiërarchische weg van communicatie moet respecteren, hoeveel stappen tel je vooraleer Peter zijn boodschap bij Mark terechtkomt, die verantwoordelijk is voor de uitvoering van stap 1 in hetzelfde bedrijfsproces? Op z’n minst 6 stappen, inderdaad. Daarbij is de eventueel terugkerende communicatie (van Mark naar Peter) nog niet eens gerekend.

Hoe zit het met de snelheid, efficiëntie en de effectiviteit (ruis of bias) van dergelijke communicatie? Allesbehalve optimaal, als je het mij vraagt… Dit illustreert wat Van Amelsvoort & Scholtes noemen de “complexiteit om de goed-functionerende interfaces te beheren” tussen de vele organisatie onderdelen. Meer gebruikelijk wordt dit ook “functionele silo’s” genoemd.

Nog steeds van deze tijd?

Hoewel hiërarchische organisaties een grote vooruitgang betekenden vanuit een economisch perspectief, zijn deze nog steeds geschikt in onze actuele (VUCA) tijden? Een tijd waarin time-to-market en strategy-to-execution time constant onder druk staan omdat levenscycli van producten en diensten steeds korter worden door voortdurend toenemende concurrentie en stijgende eisen of verwachtingen door klanten.

Waarom zelfsturende teams met BPM?

Beeld je nu hetzelfde end-to-end proces in als hierboven. Waarbij het volledige proces wordt beheerd door één zelfsturend team, bestaande uit dezelfde personen op het operationeel niveau. Zou het proces dan niet veel efficiënter en effectiever, maar vooral ook veel wendbaarder zijn? Als Peter een nieuwe vraag of verwachting krijgt van klanten (ofschoon of het een interne of een externe klant is), kan hij deze rechtstreeks aan Mark doorgeven. Het is niet langer nodig om de communicatie te laten verlopen via 6 stappen tussen Peter en Mark, en nog eens 6 stappen van Mark naar Peter.

Self-Managed Team

Te mooi om waar te zijn…?

Wel, als jouw organisatie reeds een acceptabel maturiteitsniveau van bedrijfsprocessen heeft, maar nog steeds (te) hiërarchisch werkt, dan is een verdere evolutie naar zelfsturende teams niet zo moeilijk. Het is eerder een volgende stap van een logisch pad om te volgen.

Inderdaad, als

  • processen reeds goed gekend zijn;
  • processen concrete outputs leveren die goed gedefinieerd zijn. Bv. dankzij ondubbelzinnige specificaties of SLAs;
  • deze proces outputs integraal overgebracht kunnen worden naar het volgende bedrijfsproces of naar de klant;
  • de kwaliteit (inclusief kost en levertermijn) van deze outputs goed beheerd en gemonitord wordt; bv. dankzij een kwaliteitsproblemenlijst die continu wordt ge-update en beheerd;
  • de coördinatie tussen de processen onderling reeds goed verloopt;
  • proces objectieven gelinkt zijn aan de hogere doelen van de organisatie (en de strategie);

dan is een groot deel van het werk om naar zelfsturende teams te evolueren reeds op zijn plaats. Houdt er rekening mee dat zelfsturende teams installeren ook kan leiden tot – eerder dan dat het resulteert in – de 6 bovengenoemde karakteristieken. Net zoals met yin en yang, maakt het niet uit welke het eerste was, aangezien ze een symbiose vormen.

BPM gebruiken als een ‘enabler’ voor een organisatie die het principe van zelfsturende teams toepast is eerder vanzelfsprekend. Bedrijfsprocessen toewijzen aan zelfsturende teams komt neer op het beschouwen van elk team als een mini-onderneming die behoort tot een grotere organisatie, die een coördinerende rol heeft, en ervoor zorgt dat de hogere flow – zeg maar de gehele waardeketen – goed functioneert. Zoals voorgesteld in onderstaande figuur.

Elk team heeft goed gedefinieerde verantwoordelijkheden over de proces output en kan zichzelf – en het proces – organiseren en beheren, zolang ze zorgen voor de afgesproken en gespecificeerde output die ze horen te leveren. Het team is nu zijn eigen baas, die een duidelijke output levert, en weet hoe deze output in verhouding staat tot de finale output(s) van de organisatie ten opzichte van haar klanten.

Process overview Self-Managed Teams

En de basisprincipes voor de succesvolle toepassing van zelfsturende teams zijn volledig in lijn met BPM en zijn filosofie.

9 principes voor een organisatie met zelfsturende Teams

Deze 9 principes – naar Van Amelsvoort & Scholtes – kunnen worden beschouwd als “kritische succesfactoren” wanneer er wordt gekeken naar de invoering van zelfsturende teams.  Een bevestiging waarom zelfsturende teams en BPM 2 zijden van dezelfde medaille zijn.

1. Duidelijke en meetbare missie & objectieven

De groepstaak moet compleet zijn, duidelijke grenzen kennen en meetbare resultaten hebben. Is dat niet waar BPM naar streeft voor een bedrijfsproces: een duidelijk, goed gedefinieerde en meetbare output en doel?

2. Voldoende autonomie voor beheer & controle

Het team moet over voldoende controleopties en autonomie beschikken om haar taken volgens haar verantwoordelijkheden te kunnen uitvoeren. Het omgekeerde dus van micromanagement: het team kan beslissen hoe ze het proces uitvoert, zolang de proces objectieven worden vervuld, inclusief de output(s) waartoe ze zich verbindt. Dit betekent dat het team best een minimum (maturiteits)niveau van BPM onder de knie heeft, gegeven haar verantwoordelijkheid voor de beste procesorganisatie om de output te verkrijgen dat beantwoordt aan de specificaties.

3. Onderlinge afhankelijkheid & complementariteit van taken

mutual dependence

Onderlinge afhankelijkheid van de teamleden bevordert de werking als een echt team. Hoewel de teamleden een gemeenschappelijk belang hebben – namelijk het bereiken van de proces objectieven en het leveren van de respectievelijke output(s) -, moeten teamleden ook de speelruimte hebben voor hun individuele taken.

4. Optimale omvang van het team

De omvang van het team moet zodanig zijn dat het een herkenbare bijdrage kan leveren aan de gehele organisatie; terwijl het team tevens vlug beslissingen kan nemen zonder te kwetsbaar te zijn. Empirisch, worden teams van 4 tot 20 personen beschouwd als acceptabel, al blijkt een team van 8 tot 12 personen nog geschikter voor snelle beslissingen.

5. Polyvalente & flexibele teamleden

Teamleden moeten inzetbaar zijn voor verschillende taken die minder gespecialiseerd zijn dan in sterk hiërarchische organisaties. En interne statusverschillen tussen teamleden, als deze bestaan, zouden niet mogen interfereren met een flexibele werkverdeling of met de interne groepsmobiliteit.

6. Eén aanspreekpunt

Zowel voor de buitenwereld als voor het team zelf, is het sterk aangewezen om één aanspreekpunt te hebben, die de communicatie afstemt tussen het team en de andere teams of zelfs met partijen buiten de organisatie.

7. Eigen middelen & bronnen

Het team moet beschikken over een eigen ruimte, eigen productiemiddelen en moet in staat zijn om zijn eigen informatie te beheren.

8. Passende beheersystemen

PDCA

Beheersystemen, zoals bijvoorbeeld planningssystemen of kwaliteitsmethodes & -systemen moeten in lijn zijn met de zelfsturende teams. Deze moeten voldoende speelruimte bieden – zeg maar flexibiliteit – aan het team, opdat het team deze kan aanpassen aan zijn behoeften.

9. Aansluitend beloningssysteem

Het beloningssysteem moet zodanig zijn ingericht dat het de teamleden uitdaagt om een bijdrage te leveren aan het groepsproces en dat het de samenhang van de groep versterkt.

Wens je het gedetailleerde document te ontvangen over deze 9 principes (en nog meer)? Vraag het vrijblijvend aan via het vakje “Reacties” hieronder. Of plaats er een commentaar, en je ontvangt het dan sowieso.

Je zal meer lezen over zelfsturende teams in toekomstige blogs. Onder andere de stappen – zeg maar de roadmap – die je kan toepassen voor een transitie van een hiërarchische organisatie naar zelfsturende teams. En enkele praktische cases van organisaties die deze evolutie reeds hebben ervaren.

P.S.: Aarzel niet om deze blog te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!