Fin du blog français depuis octobre 2016

Pour des raisons de temps, j'ai cessé de traduire mes articles (blogs) en français. Comme la plupart des lecteurs francophones m'ont indiqué qu'ils liraient volontiers la version anglaise des blogs ultérieurs, je me permets de vous la suggérer. Merci pour votre compréhension!

Identifier les Flux de valeur et Processus métier

Maintenant que vous savez comment déterminer la valeur pour vos clients, poursuivons la description détaillée des principes de Lean et penchons-nous sur le deuxième principe fondamental de Lean : identifier les flux de valeur et processus métier de votre organisation. Value Stream Map

Sur base de mon expérience, ce qu’on appelle «flux de valeur» (value stream) dans le monde Lean est l’équivalent d’une «chaîne de valeur» (value chain), qui est la représentation des processus métier à un niveau assez abstrait, dans le monde BPM. Par conséquent, ce blog n’est pas seulement valable pour les organisations envisageant Lean, mais aussi pour celles qui ont l’intention d’appliquer le BPM.

Vous savez entretemps que Lean a ses origines dans le domaine de la fabrication (plus particulièrement du Toyota Production System). Cependant, la gestion Lean - avec ou sans Six Sigma - est aujourd’hui aussi très couramment appliquée dans de nombreuses organisations de services, y compris celles sans but lucratif ainsi que les organismes gouvernementaux. Même si ces organisations de services, appliquent plutôt une approche BPM, l’objectif principal de ces deux disciplines de gestion, à savoir Lean et BPM, est finalement le même: l’amélioration continue des processus afin d’atteindre l’excellence opérationnelle.

L’importance des flux de valeur et des modèles de processus

Aimez-vous conduire dans un brouillard dense? Je suppose que non Eh bien, la gestion des activités opérationnelles sans clarté, donc ignorant comment ces activités sont reliées et interagissent, est une situation très similaire. Le blog 9 raisons pour modéliser vos processus explique plus en détail pourquoi les modèles de processus sont si importants; ces raisons sont évidemment aussi valables pour les flux de valeur.
N’oubliez cependant pas que la cartographie et l’analyse peuvent être un «gaspillage» en soi si elles ne servent pas à des fins d’amélioration; en effet, prenez soin de ne pas tomber dans le piège de la paralysie de l’analyse. Les cartographies et diagrammes doivent donc servir à un usage bénéficiaire, et non pas à la décoration. Et la façon dont vous cartographiez, par exemple quelles caractéristiques ou quels objets inclure dans vos modèles, dépend bien entendu de l’objectif visé.

Ce blog se concentre sur l’identification des principaux flux de valeur de l’organisation et des processus à un niveau élevé; la “big picture”. Il ne décrit toutefois pas en détail les nombreuses caractéristiques qu’une ‘value stream map’ ou qu’un modèle de processus peuvent représenter; ceci est pour blog ultérieur…

Fabrication versus Services

Voyons d’abord les principales différences entre une organisation fabriquant des produits et une autre offrant des services, puisque la nature de l’output final - soit un produit, soit un service - a un impact important sur la composition d’un flux de valeur et sur la façon dont ceux-ci peuvent être liés l’un à l’autre.

L’une des différences fondamentales entre un produit et un service est l’intangibilité: un produit peut être vu, touché et senti, ce qui n’est pas le cas pour un service. Ceci rend généralement plus difficile la possibilité pour le consommateur d’exprimer ses attentes d’une manière concrète; il est aussi plus difficile d’évaluer la qualité et d’assurer un degré élevé de reproductibilité et de standardisation. Particulièrement lorsque le consommateur d’un service fait également partie - ou participe à l’exécution - du service; ce qui est souvent le cas.

Manufacturing

Le fait qu’un service ne peut être stocké (puisqu’il est fourni et consommé en même temps), rend ce service davantage sensible à la fluctuation de sa demande. En effet, le stockage ne peut aider à absorber les écarts entre la demande et la capacité d’approvisionnement.

Flux de valeur dans les environnements de Fabrication

Une organisation fabriquant des produits a l’avantage que les flux sont assez visibles et tangibles, puisque ces flux sont physiques.

L’identification de flux de valeur dans le domaine manufacturier commence généralement par la distinction de familles de produits, que l’on appelle l’analyse de la famille de produits. Cela consiste à décomposer la gamme complète des produits en groupes qui sont fabriqués plus ou moins de la même façon. En effet, les produits d’une même famille partagent le plus souvent une importante partie commune d’un flux de valeur.

Prenons un exemple: Honda produit des voitures, des motos, des tondeuses à gazon, etc. Ce sont les familles de produits typiques. Alors que les voitures comme l’Accord ou la Civic peuvent être fabriquées sur la même chaîne de montage, il est peu probable que ces voitures seraient assemblées sur une même chaîne de montage que les motos; et encore moins probablement sur la même ligne que les tondeuses à gazon.

La différence n’est toutefois pas toujours aussi frappante que la distinction entre les voitures et les tondeuses à gazon. Voilà pourquoi la méthode suivante - appelée table de famille de produits - est très efficace pour identifier les familles de produits, et à partir de là, les flux de valeur.

Placez les produits dans une dimension de la table, par exemple verticalement et les principales étapes du processus - disons les opérations - dans l’autre, donc alors horizontalement.

Product family matrix

De cette façon, il devient clair quels produits appartiennent à une même famille, en se basant sur les étapes de production qu’ils doivent subir. Dans l’exemple ci-dessus, on voit que les produits A, D et F appartiennent à une même famille (partageant les mêmes étapes), tandis que B, C et H appartiennent à un autre, et E et G appartiennent à une troisième famille.

Dans des environnements plus complexes, disons où beaucoup de types de produits sont fabriqués, il peut être insuffisant de distinguer seulement les étapes opérationnelles; il peut s’avérer nécessaire de diviser la gamme de produits encore davantage en sous-familles. Ainsi, vous pourriez distinguer les produits A, D et F en fonction d’autres caractéristiques; par exemple, sur base du temps d’exécution des étapes, ou sur base de la durée du processus entier; ou encore d’autres caractéristiques opérationnelles.

Processus métier dans les environnements de Services

Remarquons d’abord que les environnements de services ne sont pas seulement présents dans les entreprises de services, à but lucratif ou non, les organisations gouvernementales ou non gouvernementales, etc. Mais également dans les sociétés de fabrication; pensez entre autres aux processus d’achats, les processus financiers et comptables, les activités de RH, etc. En effet, même dans une usine ces types de processus ne fournissent pas un produit à valeur pour les clients. C’est pourquoi on appelle ceux-ci “processus de support”, contrairement à ceux qui génèrent un produit de valeur, qu‘on appelleprocessus opérationnels” ou “processus primaires”.

Dematerialisation

Bien entendu, dans une organisation ne fournissant que des services, même les processus opérationnels ne traitent pas de produits tangibles. Particulièrement dans notre ère numérique, où une dématérialisation” importante a eu lieu, ce phénomène progressera encore. Combien de fois avez-vous demandé de l’argent à un guichet de banque traditionnel (où un employé vous le remet) ces derniers temps? Et comment croyez-vous que ceci va évoluer avec l’utilisation croissante des paiements via smartphone? Même les distributeurs automatiques de billets (ATM) pourraient se retrouver au chômage à l’avenir

Mais comment entamer la cartographie de vos processus métier alors que vous ne pouvez les observer, puisqu’invisibles? En d’autres termes, comment les rendre visibles?

Comment identifier des processus invisibles

Bien que les approches décrites ci-dessous ne soient pas exhaustives, elles ont fait leurs preuves dans la pratique.

Analyse du contexte organisationnel

L’analyse du contexte - aussi bien interne qu’externe à l’organisation - aide vraiment à identifier les principaux processus métiers.

Contexte externe

Trouvez une réponse aux questions suivantes:

  • Qui sont les clients et quels sont leurs besoins? Si ceux-ci ne sont pas encore identifiés, voyez le blog précédent au sujet de la valeur pour les clients.
  • Comment les attentes et exigences de vos clients – en terme de qualité – évoluent-elles (quelles sont les tendances)?
  • Quelles sont les autres parties prenantes (que vos clients – fournisseurs, autorités publiques,…)?
  • Quelle est votre

    • mission (raison d’être de votre organisation)?
    • vision, autrement dit que devrait-elle être dans quelques (disons 5) années?
    • ensemble d’objectifs organisationnels à atteindre?
    • stratégie organisationnelle afin d’atteindre ces objectifs et de réaliser cette mission?
  • Quels étaient les principaux changements dans le contexte organisationnel, ces dernières années?
  • Comment votre organisation a-t-elle fait face à ces changements?
  • Les sociétés commerciales peuvent également appliquer le modèle des 5 forces de Porter et identifier les nouveaux entrants (potentiels), les produits et services de substitution, la puissance des fournisseurs et des clients, afin d’évaluer la manière dont ils vont évoluer à l’avenir. En effet, ces forces disent probablement quelque chose à propos de (la nature de) vos processus.
Contexte interneOrganogram

Considérez l’organigramme et cherchez la réponse à

  • Quelles sont les principales unités organisationnelles et leurs responsabilités respectives?
  • Comment ces unités prennent-elles leurs responsabilités? Et quelles activités principales, se cachent derrière?
  • Quelles sont les compétences de base de l’organisation?

Jetez aussi un coup d’oeil aux

  • principales technologies utilisées au sein de l’organisation
  • domaines fonctionnels (informatiques) identifiables
  • règles d’entreprise (business rules) et procédures existantes

Enumérez et regroupez les activités existantes

Une approche bottom-up” consiste à demander au personnel d’énumérer toutes leurs activités régulières, et ensuite de les regrouper dans un ordre (chrono)logique, à savoir en fonction de leurs interdépendances. Les groupes logiques ainsi formés peuvent alors biensouvent être considérés comme des processus potentiels.

Combinaison Produit-Marché pour identifier les variantes de processus

Bien que ce terme soit plutôt connu dans le marketing et la stratégie d’entreprise (et d’ailleurs connu sous le nom “matrice Ansoff), il est également utile pour l’identification des processus, plus particulièrement pour identifier les variantes de processus.

Prenons l’exemple d’une compagnie d’énergie, distribuant aussi bien de l’électricité que du gaz dans plusieurs secteurs de marchés: clients domestiques, clients SoHo” (Small Office / Home Office) et clients industriels.

Product-market combination matrix

Même si à un niveau abstrait, les processus peuvent sembler les mêmes - ou peuvent avoir le même nom -, ils sont le plus souvent très différents. C’est le cas des processus de vente et de marketing qui sont très différents pour le marché domestique comparé à ceux pour les clients industriels. Mais également les processus dénommés time series” - commençant par la prévision de la demande, passant par le comptage de la consommation, et terminant par la facturation - qui sont très différents pour ces 3 segments de marché.

Les processus diffèrent aussi entre les produits. Ainsi, le gaz peut être stocké, tandis que stocker de l’électricité en tant que telle est impossible.

Cette approche combinaison produit-marché” peut même être appliquée sous une forme dérivée pour les organisations sans but lucratif. J’illustrerai concrètement dans le prochain blog comment j’ai identifié de nombreuses variantes de processus dans un environnement assez complexe, en utilisant ce que Lind and Goldkuhl appellent une «matrice de distinction de processus“; ce qui ressemble très fortement à la matrice de combinaison produit-marché décrite ci-dessus.

Et vous? Avez-vous déjà identifié les flux de valeur ou processus - à partir de rien - dans le passé? Et quelle approche avez-vous suivie? S’il vous plaît, partagez votre expérience ou posez vos questions via la case «Commentaires» ci-dessous et recevez gratuitement un e-book de plus de 140 pages sur la cartographie des flux de valeur (en anglais).

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