Bedrijfswendbaarheid en Procesflexibiliteit

Banner Blog 33.b - Bus.Ag.Bedrijfswendbaarheid en procesflexibiliteit gaan hand in hand. Ze zijn eigenlijk onafscheidelijk.

Inderdaad, wanneer jouw organisatie een nieuw – of vernieuwd – product of dienst lanceert, zal dit ongetwijfeld een impact hebben op minstens één bedrijfsproces. Namelijk het primaire proces dat het (eind)product of de dienst levert. Maar aangezien bedrijfsprocessen met elkaar verweven zijn, zal elke verandering in product of dienst heel waarschijnlijk veranderingen in talrijke bedrijfsprocessen tot gevolg hebben.

Zou het dan niet verstandig zijn om daarom op deze procesveranderingen te kunnen anticiperen, en dus identificeren welke bedrijfsprocessen het meest onderhevig zijn aan verandering? En ook om te weten welke bedrijfsprocessen de grootste impact hebben op de bedrijfswendbaarheid van jouw organisatie?

Of nog beter: ervoor zorgen dat je deze bedrijfsprocessen zo flexibel als mogelijk ontwerpt – en behoudt -, zodat jouw organisatie zo wendbaar is en blijft.

Laten we, in deze eerste blog over bedrijfswendbaarheid, een kijkje nemen naar de relatie tussen bedrijfswendbaarheid en procesflexibiliteit. Volgens deze McKinsey enquête gepubliceerd in 2012, gelooft 52% van de directeurs dat de structuur en bedrijfsprocessen van hun organisatie ongeschikt zijn om marktopportuniteiten te benutten, wegens een tekort aan wendbaarheid.

Wat is Bedrijfswendbaarheid?

Bedrijfswendbaarheid (in het Engels ‘Business Agility’) kan gedefinieerd worden als de mogelijkheid van een organisatie om opportuniteiten te ontdekken, of zelfs te creëren, en om bedreigingen te verijdelen. Het gaat niet alleen om het snel reageren op veranderingen met een (ver)nieuw(d)e visie en strategie, maar vooral ook om de snelheid waarmee deze te implementerenDonald Sull, professor aan de London Business School, onderscheidt 3 niveaus van wendbaarheid:

Strategische wendbaarheid

Dit is het vermogen om game-changing opportuniteiten te spotten en te grijpen. In onze toenemende ‘VUCA wereld’, zijn organisaties onderhevig aan wat Donald Sull de inverse machtswet (‘inverse power law’) noemt. Dit houdt in dat bestaande organisaties in aanraking komen met

Telescoop

  • Een gestage stroom van kleinere opportuniteiten
  • Periodieke middelgrote opportuniteiten, en
  • Eerder zeldzaam de “gouden kans” hebben om significante waarde te creëren.

Zulke grotere gouden kansen vereisen geduld – namelijk het wachten op het juiste moment om te handelen -, en durf. Terwijl de eerste twee vormen van opportuniteiten eerder een mindset van continue verbetering vragen.

Portfolio wendbaarheid

Dit is de capaciteit om de middelen snel en succesvol te verschuiven van aflopende activiteiten naar meer belovende, lees aantrekkelijke of meer rendabele, bedrijfsactiviteiten. Portfolio wendbaarheid vereist de moed om tijdig middelen te ontnemen uit aflopende bedrijfsactiviteiten, alsook de snelheid om die middelen van de ene activiteit naar de andere te verschuiven. Vooral de menselijke (HR-gerelateerde) verandering is dikwijls de grootste uitdaging.

Operationele wendbaarheid

Operationele wendbaarheid is het vermogen om inkomst-verhogende en kost-verlagende opportuniteiten binnenin de (bestaande) kernprocessen te benutten.

Waarom streven naar meer wendbaarheid?

De belangrijkste voordelen van een wendbare organisatie zijn:

  • Meer innovatie en snellere product & dienst ontwikkeling
  • Kortere time-to-market
  • Stijgend concurrentieel voordeelTime-to-Market
  • Snellere groei – zowel in marktaandeel als in inkomsten
  • Verhoogde winstgevendheid
  • Grotere klanttevredenheid
  • Verhoogde operationele efficiëntie
  • Hogere werknemerstevredenheid
  • Enz.

Het Proces van Bedrijfswendbaarheid

Vooraleer meer in detail in te gaan op hoe BPM en procesflexibiliteit bijdragen aan een grotere wendbaarheid, kan het interessant zijn om eerst te kijken naar het “proces van wendbaarheid”. In hun Nederlandstalige boek “Strategic agility”, Hulshof, van Leeuwen & Meijers beschrijven de auteurs wat ze noemen het Strategische Proces van Wendbaarheid, bestaande uit volgende 4 fasen:

1. Signaleren

Het signaleren en begrijpen van de veranderingen die zich zullen voordoen in de bedrijfsomgeving. Zeg maar het zoeken naar signalen die deze veranderingen triggeren waarop de organisatie zal moeten reageren.

2. Analyseren

De signalen die opgevangen werden, worden vervolgens geanalyseerd en gerangschikt naar prioriteit, bv. gebaseerd op de aard en de snelheid van de (verwachte) veranderingen. Onnodig te melden hoe uitdagend het is om dit accuraat vast te stellen, tenzij je over een goedwerkende glazen bol beschikt. Er zijn, inderdaad, talrijke voorbeelden van ondernemingen die niet in staat waren om de aard en snelheid van (opkomende) veranderingen correct vast te stellen. O.a. Kodak, Nokia, enz.

Business Agility Process

Deze eerste twee processtappen – signaleren en analyseren – zijn eigenlijk de subprocessen die voornamelijk de strategische wendbaarheid ondersteunen.

3. Mobiliseren

Eens deze signalen als echte triggers worden beschouwd voor het bedrijf om te veranderen, dan moet het management de middelen van de organisatie (o.a. menselijke, materiële en financiële middelen) mobiliseren om bij te dragen aan de doelgerichte veranderingen: innovatie van product & dienst, veranderingen in processen en organisatorische veranderingen, nieuwe of aangepaste systemen om te gebruiken, enz. Dit is wat Donald Sull de portfolio wendbaarheid noemt.

4. Operationaliseren

De focus in deze laatste processtap is om te optimaliseren wat er in de vorige stap ingericht werd, namelijk de nieuwe producten, diensten & processen. Hier gaat het om (continue) verbetering, groei, efficiëntie verhoging en financieel beheer. Dat heb je goed geraden… dit komt overeen met de operationele wendbaarheid van Sull.

5 eigenschappen die de bedrijfswendbaarheid verhogen

Gebaseerd op bovenstaand wendbaarheidsproces, laat ons zien welke specifieke vaardigheden een organisatie moet koesteren om haar bedrijfswendbaarheid te verbeteren.

Signaleren & anticiperen

Hoewel de strategie normaliter door het topmanagement bepaald wordt, zou iedereen in de organisatie welkom moeten zijn om drivers van verandering in de bedrijfsomgeving te signaleren .

Sensing as a serviceOok het IoT (internet of things), gekenmerkt door het gebruik van talrijke types sensoren, en de (big) data die deze opleveren, kan nuttig zijn.

Klantenfocus en aandachtig luisteren naar  jouw klanten en prospecten en hun verwachtingen is, en blijft, vanzelfsprekend essentieel.

Het begrijpen en accuraat analyseren van signalen

Markt scherpzinnigheid is niet voldoende. Het correct interpreteren van de signalen is minstens even belangrijk, opdat de juiste beslissingen voor de verandering kunnen genomen worden.

Responsiviteit

Om wendbaar te zijn, moet de organisatie erin slagen om nieuwe producten & diensten snel te ontwikkelen; daarom moet de organisatie ook nieuwe kennis en nieuwe vaardigheden snel kunnen verwerven. Methoden zoals Lean Startup (initieel bedoeld voor startups, doch inmiddels ook gebruikt in vele grotere organisaties), Agile ontwikkeling, en meer algemeen efficiënte product (en dienst) ontwikkelingsprocessen, zijn bepalend voor een hoge responsiviteit.

Gemotiveerde werknemers

In organisatorische transformaties zijn mensen veelal de onderschatte uitdaging. Hoe meer geëngageerd jouw personeel is, hoe gemakkelijker het zal zijn om de middelen in de juiste richting te mobiliseren. Meer polyvalente werknemers, cross-functionele teams en een lerende organisatie verbeteren ongetwijfeld de wendbaarheid van de organisatie.

Procesintegratie (intern en extern)

Process integration

Hoewel dit HBR artikel dateert van 1998, is het vandaag nog steeds relevant. Het legt in diepte uit waarom Japanse organisaties zo succesvol zijn in productontwikkeling, vooral dankzij een naadloze integratie van product design, productieprocessen, marketing, aankoop, en andere (interne) bedrijfsfuncties. Te veel westerse organisaties lijden vandaag nog steeds onder functionele silo’s, die dit hoge niveau van integratie verhinderen.

Zo’n procesintegratie loopt echter ook “doorheen de buitenmuren” van een organisatie. Dit ander HBR artikel illustreert hoe diezelfde Japanse bedrijven een duurzame en diepgaande samenwerking met hun leveranciers ontwikkelen, en zodoende resulteren in wendbare supply chains.

Bedrijfswendbaarheid en Procesflexibiliteit

Waarom zijn flexibele processen en een hoog niveau van Business Process Maturity zo belangrijk voor een organisatie om wendbaar te zijn? Herinner je de 3 bovengenoemde niveaus van wendbaarheid (strategisch, portfolio en operationele wendbaarheid). Welk(e) van deze kan versterkt worden door flexibele processen en een hoge procesmaturiteit? Inderdaad, allemaal. Lees hier waarom.

Strategische wendbaarheid

Zoals we gezien hebben, krijgt een organisatie die haar omgeving goed spot op relevante signalen, een gestage flow van kleinere opportuniteiten. Continue verbetering – van jouw producten en jouw processen – lijkt dus een goed antwoord te zijn op deze gestage flow van kleinere opportuniteiten, niet? Zullen flexibelere bedrijfsprocessen ook geen vlottere implementatie van deze verbeteringen betekenen?

Portfolio wendbaarheid

Zullen flexibele processen, en een grondige ervaring in proces (re)engineering niet helpen om jouw organisatie sneller en succesvoller van de ene bedrijfsactiviteiten naar de andere te verschuiven wanneer er wordt ingegaan op een “gouden kans”? Of zou een goede proceskennis, inclusief de (huidige) onderliggende vaardigheden, niet helpen om de ‘kloof’ met de toekomstig benodigde competenties vast te stellen en te verhelpen?

Operationele wendbaarheidFlexible process

Gaan Lean management principes, zoals het regelmatig verwijderen van verspilling en optimaliseren van klantenwaarde (en de organisatie zelf) niet gepaard met bovenstaande definitie van operationele wendbaarheid?

2 belangrijkste types van Procesflexibiliteit

Er zijn eigenlijk 2 voorname types van Procesflexibiliteit:

  • flexibiliteit gebouwd in het procesontwerp, wat Hulshof et al. “pre-designed flexibility” noemen; en
  • flexibiliteit dat gecreëerd kan worden ‘at run-time’, dus tijdens de uitvoering van het proces, wat ze “just-in-time flexibility” noemen. Hoewel dit misschien nieuw klinkt, is de opkomst van Artificiële Intelligentie om processen intelligenter te maken reeds ingezet.

Enkele voorbeelden

In deze blog, heb ik het belang van de plaats van het ontkoppelingspunt in primaire processen (zeg maar in de interne supply chain) toegelicht om een organisatie des te wendbaarder te maken. Dit is een typisch voorbeeld van pre-designed flexibiliteit: door het ontkoppelingspunt – dat productvarianten mogelijk maakt – zo laat als mogelijk in de supply chain te plaatsen, zorg je voor pre-designed flexibiliteit.

En nu, een voorbeeld van just-in-time flexibility: beeld je een zelfrijdende vrachtwagen in die jouw producten transporteert. Terwijl de vrachtwagen wordt geïnformeerd over files, kan die zijn route herzien om meer tijd en fileleed te besparen. WazeOf nog beter: het verwittigt de klant (die de goederen verwacht) dat de levering 15 minuten later zal plaatsvinden, zodat de klant zijn proces kan aanpassen in zijn eigen planning.

Klinkt dit als science fiction? Neem dan gewoon het voorbeeld voor diensten: jouw personeel, onderweg naar de klant, gebruikt Waze – de gemeenschapsgebaseerde verkeers- en navigatie applicatie -, die in real-time aanbeveelt om een andere route dan gebruikelijk te nemen, om zodoende files te vermijden. Dit is toch al realiteit vandaag, niet? Real-time data en informatiemanagement, alsook Artificiële Intelligentie, zullen tal van nieuwe opportuniteiten bieden in dit type van procesflexibiliteit in de nabije toekomst.

Houd zeker de volgende Effic blogs in de gaten, aangezien ik verder zal inzoomen op hoe specifieker je de flexibiliteit in bedrijfsprocessen kan verhogen.

Wat is jouw ervaring, of mening, met procesmanagement dat bedrijfswendbaarheid toelaat? Deel het in onderstaand vak voor Reacties.

P.S.: Aarzel niet om deze blog te delen met je Facebookvrienden en –fans, LinkedIn contacten, Twittervolgers en Google+ circles via de share knoppen hieronder. Bedankt!